每到年底，餐企总为留人发愁，加薪似乎成为最最有效的留人手段。但怎么加，你真的知道吗?下面分享各种加薪法，有利有弊，建议挑合适的用。

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一固定加薪法

1

加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入。

利：员工有一定安全感。

弊：平衡难度大，企业用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。

2

年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。

利：肯定员工的忠诚度贡献，留住一些老员工。

弊：留人但不激励，增加成本，新老员工收入与价值的失衡。

3

提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级，技术等级上给予升级，从而增加固定收入。

利：鼓励员工有更好的表现、学习技术提升能力，增加员工提升个人收入的机会。

弊：持续增加企业人工成本。考核评定难度大，可能造成公平性问题。

4

职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。

利：做职业规划，留住核心人才。

弊：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。

5

评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。

利：鼓励员工有更为优秀、突出的表现。

弊：总是给优秀的员工加薪，容易打击表现不太优秀的员工。

6

达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。

弊：增加企业固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情。

点评：

固定加薪，只会增加企业固定性成本，因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。

二特别加薪法

7

私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。

利：具有一定的隐秘性，留住一些对收入有特别需求的人才。

弊：虽然隐秘但迟早会暴露，带来一系的平衡性隐患。

8

增进补助：类如增设午餐补贴、交通补贴，加班补贴等提升员工收入。

利：丰富员工收入，解决工作中遇到的福利，费用承担等问题。

弊：福利毕竟是刚性的，员工未必认为补助是收入的一部分。

9

目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。

利：建立共同目标感，鼓励团队达成目标，丰富价值型收入。

弊：内部二次分配的公平衡量。如果目标定得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。

10

单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

利：给员工创造更多的奖励方式与正激励，引导员工创造和付出。

弊：需做好筛选与规则，避免发生分配漏洞。

点评：

丰富员工的收入是一件好事，但要主要;奖励是奖励，福利是福利。将奖励与员工价值贡献挂钩，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

三弹性加薪法

11

考核分类：通过考核将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。

利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。

弊：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。

12

KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

利：能衡量员工表现，要求员工达到更高标准，统一目标与标准的管控。

弊：由于奖少罚多，激励力度有限，或目标订立过高，常遭致员工反感抵制。

点评：

一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的!

四大薪酬包法

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年薪制：将员工的月薪与年薪进行分离，月薪基本固定，年薪则依据考核结果进行核算。

利：让员工关注整体绩效，薪酬的结构性平衡。

弊：只能留人一年，激励周期太长，激励性不强。

14

年终分红：给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。

利：让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。

弊：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。

15

股权激励：通过实股、期权、虚拟股份等方式，让员工逐步成为企业所有者。

利：员工有归属感、凝聚力，能留住核心人才。

弊：能留人但激励人的力度不够，容易引发股权风险、税务问题、诚信问题、坐享其成等系列状况。

点评：

薪酬激励的两化趋势：一是短期化;二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。

五增值加薪法

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KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。

利：极大挖掘员工的创造力、潜能，快速改善企业绩效，鼓励员工资源创造价值与增值。

弊：属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧，每年要进行指标的调整。

17

PPV：操作层员工通过多劳多得，一专多能，复合定位等，以个人产值、价值提升自己增加收入。

利：减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。

弊：属于短期激励，设计难度大，对整体平衡性要求高。

18

合伙人：让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。

利：双向驱动、增量价值，克服股权激励的诸多缺陷与漏洞，更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。

弊：属于中长期激励。设计时需要以KSF作为增值贡献的衡量标准。

总结：

让员工为自己干，这样的团队才有狼性。当员工收入不断提升的时候，不仅不会增加企业的成本，反而在促进企业利润增长，这样的模式才可持续，才能真正实现目标一致，利益趋同。