“我一直考虑怎么活下去”

海底捞品牌创始人张勇，2011年曾在自己微博上写到“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。很多人在下面评论说：张总太谦虚。张勇试图再说服对方：“我自己哪个脚趾头痛，我自己知道。”

让他俨然成为“一代宗师”的是《海底捞你学不会》(此书为黄铁鹰教授2010年所著)，张勇说自己是稀里糊涂被架到了这个位置。“我觉得很困扰，我也没想到做这么大，走到现在也不知道往下该怎么走。”

今天，海底捞曾经被证明有效的经营模式，在组织壮大之后、在不停有新的模仿者出现、在实体经济受到移动互联网冲击时，也已走到被颠覆的边缘。

吊诡之处在于，张勇虽然自称不懂所谓互联网思维，但他对互联网思维的实践，却在这个词流行之前。海底捞对用户体验的极致关注，对员工热情的激发方式，令雷军这样的大神都多次在演讲中赞叹不已。但移动互联网席卷一切的时刻到来，他为何反而也进入了焦虑者的行列?

截至去年底，海底捞在国内有109家门店，新加坡两家分店，韩国、美国各一家，还正在筹备台湾分店。他旗下还有两家分公司，一家是提供餐饮业供应链服务的蜀海，另一家是面向大众进行复合调味料生产的颐海。

实际上，海底捞的焦虑并非仅与移动互联网相关，而是成长的烦恼。当下海底捞与张勇都面临着一系列调整——组织架构调整、分配与收入机制调整、高管调整，还有开店策略调整。背负着光环，这些调整如置于外界的显微镜下，张勇压力如何能不大。

对于张勇而言，从创业至今，唯一的真问题就是：怎么活下去?为此他与海底捞做了无数尝试。“我一直考虑怎么活下去，有些人总是考虑怎么做大，反而没活下去，结果就剩下我”。他哈哈大笑。

“海底捞你到底学不学得会”，这个问题，对张勇来说从来就没想过。他的难题在于，海底捞再向前走，需要摘下无意中形成，且已经被过分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能让公司失去独特味道，背离张勇骨子里的“底层情结”。张勇心里藏着两个自己，一个是张大哥，一个是张老板，这两个人，时常较劲。

“家文化”是他们给我造的

去年11月，85后的年轻人小桑决定到海底捞打工，他想来取经，以后开自己的餐馆。经过简单面试，他被海底捞当场录取，接着就是培训、上岗，从后堂传菜员做起。

在海底捞的头一个月，小桑非常兴奋，他觉得海底捞的企业文化很好，它要让每一位顾客满意。店里效率很高，分工明确又细致，每个岗位上都有专人，在配料房，锅上得快，备菜也快，标准化流程没得说。他甚至萌生了索性在这里干下去的想法。

可两个月后，他拿到了中级资格证，辞职了。直到走的时候，他的手指缝间由于总要拌荤菜腌料而红肿开裂着，由于一天14个小时高强度劳动，他的脚上也带着伤。

“就是觉得不公平，付出回报不成正比”。宿舍里大家交流，他并不是唯一有这样想法的人。目前，在海底捞，入职三个月内的新员工流失率几乎达到了70%。

在一般人的理解中，初级员工的遭遇就意味着海底捞背离自己“家文化”的初衷，是海底捞走下坡路的征兆。原来在关于海底捞的故事中，那些对普通店员如兄弟姐妹般关怀的店长，此时更像是一戳即破的粉红色泡沫。

听完小桑的故事，张勇摁熄了烟头。“家文化本身是他们的想象，是媒体、(黄铁鹰)教授还有我们员工自己想象的”。

员工都以为张勇善良，会拉着他们的手哭着表达感激。“我说拉倒吧，其实我一点都不善良，算账很清楚。我只有把账算清楚，你一个农民才可能在北京买房子。现实是残酷的，我不能天天靠理想过日子。我得打竞争对手，我得想办法让客人来吃饭，我得赚钱!不赚钱，我死了你也死了，这是很简单的道理。”

对于外界争议，海底捞的财务总监苟轶群说，“海底捞一直强调双手改变命运和公平公正，我觉得这才是根。”13年前加入海底捞之前，他是西安一所大学的老师。

开78家新店，深化服务

2015年是海底捞高速扩张的一年，今年计划开78家新店。此前，海底捞每年开店速度不过20家左右，这新计划显得有点激进。

但此店非彼店，张勇今年想把海底捞的店开“小”一些。这是他面对汹涌而至的互联网浪潮的回应。“把店开小之后，我们的计划就是要去更深的服务。”

所谓小店是指，以往海底捞不做低于100桌规模的餐厅，那么如今海底捞打算根据实际选址情况，开20张到60张桌子的新店。重要的是，这些小店要离他们的客人近一些，更近一些。

海底捞“传销”式的店长培养方式，其目的也是为加快开店速度服务。“我们开店不是缺人嘛，(末位淘汰的方式)变成他自己得拼命往上走，所以(我们)才敢提出开78家店的计划。”张勇说。同时，把店开小了，对店长能力的要求也可以稍稍放宽一些，能上岗的人选也就多了起来。

张勇说要开的小店，让客人能在两三公里内，步行就享受到海底捞的服务，这能帮助解决城市里客人出行吃饭交通、停车极其不便的痛点。

外卖的兴起使餐饮成为O2O的前沿阵地，海底捞很早就开始了布局。对于海底捞成为O2O线下入口的构想，张勇既没有承认，也没有否认。只是委婉地表示，这是一种可能性。

小店的方向是明确了——贴近用户，深度服务，但张勇也还不清楚，这种对用户的贴近和深度服务的尝试，到底能够做到什么程度，不过他相信这其中必有海底捞的机会。

以前海底捞的领班店长天天要搞员工思想动员，还得指导员工怎么干活，今后海底捞要把门店的技能培训搞成视频，比如怎么加工食材，怎么打扫卫生，卫生的标准是什么，怎么做才能升迁，员工看看视频就知道。这样，就把领班以上的员工给解放出来了。

张勇认为，只有他们解放出来，才能把客人服务得更好：“你不是觉得没活干，好办，你给客人打扫卫生，人家有小孩，你去送个莲子羹什么的多好，吃个火锅把客人感动死，感动他流泪，这不就对了。”

听起来，这不就是所谓互联网思维中所说的“服务粉丝客户”意识?

“我下一步要把我的深度(服务)捡起来，我以前在简阳当服务员的时候，人家要吃香辣酱，我是跑到人家门口去送，我们要(把这个传统)捡回来。”张勇觉得海底捞如今的服务水平与当年相比那是极大的反差。

是什么刺激了张勇，让他有如此的决心?

“我觉得还是互联网的焦虑症，就是被他们吓的。”张勇说到。

对于互联网、移动互联网的趋势变化，海底捞其实一直跟得很紧，比如海底捞外送、百度直达号、微博营销等等都是海底捞第一时间的尝试。张勇并不干涉具体运营策略，只是会交代下面的人：要非常重视这个事情，投入要大一些。

最近，张勇给他的几位高管分配了任务，他列出互联网排名前20的企业，给每个人指定出几家去拜访。不过张勇对于这样的拜访并没有提出任何要求，只是对高管们说，你要去聊去学习，说不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能开阔。