有效培训应从“怀疑”开始

    怀疑什么？如果你是开业已久的酒店，请怀疑你一直在做的整个培训体系；如果你是新开业的酒店，请怀疑所有手头有的所谓的专家建议和培训方案，坦白地说，书店里，网路上，乃至很多所谓的教授说的，绝大部分的酒店培训方法、心得都是“正确的废话”，毫无实际意义，而历史上一直在做的培训也很有可能只是个“为做而做”的“苦劳”，效果很差，要展开有效地培训，首先要的明白你需要什么？如果不知道自己需要什么？那么又如何知道培训的结果是好是坏？其次是要有衡量的方法，国外成熟酒店品牌都有第三方调查，比如RITZ CARLTON就会找专业市场调查公司定期调查酒店顾客满意度，并依此作为调整酒店管理政策的依据，国内酒店自然缺乏条件去做此事，但自行操作的固定方式的顾客意见调查还是容易实施的，不同比例的满意度可以作为培训的参考目标；最后要和员工的绩效挂钩，人为财死，有的时候管理就是那么庸俗。

在职培训（ON JOB TRAINING）才是培训的“大规模杀伤性武器”

    个人一直反对开大会似的集体培训，一方面酒店员工因工作时间关系不容易集中，二是在下实在找不出有什么老师适合讲老少咸宜，雅俗共赏的培训课程。与此相反，每天都在发生的在职培训才是酒店培训的根本.

    把时间在推远点，回到1995年（突然发现自己已经老了，居然开始回忆起十多年前的事情了），那是还是大二，自己在广州白天鹅酒店咖啡厅实习，说实在的，仅从培训的角度也可以得出该酒店在业界并非浪得虚名，时至今日，我仍然愿意用白天鹅酒店发生的种种来培训下属，在那里，所有新员工，包括我们这些实习生，一上班就被要求随身携带一支笔，一本小本子，餐厅会指定资深员工做你的师傅，而你要做的，就是把师傅的要求记录下来，这个本子是要被检查的，不能随便糊弄，其次，班前会也是一次培训会，主管会找员工出来回答一些问题，最后，班闲的时候，员工会被要求模拟训练，互相扮演顾客员工，除此之外，骨干每月还有和厨房的互动培训，就是边吃边培训菜肴知识（口水啊）。

    基于这种培训体验，自己在管理酒店的时候，也实施过一种类似的培训体系——培训员制度，简单地说，就是要求各个部门选出一些适合当师傅的老员工，授予其“带徒弟”的资格，并给予经济补助，要求其督促新员工记录笔记，并在一定期限内达到培训目标，被指导员工的成绩也是对培训员的考核依据，对于带“新”不佳的培训员酒店会要求其整改或下岗。

培训担负不起酒店发展的重托

    做酒店越久，越喜欢说丧气话。很多酒店过高的抬升了培训的地位，仿佛培训好，酒店也会战无不胜，其实这种看法既不科学，又弄错了因果关系，事实上，酒店发展和培训的关系是相反的，只有酒店本身具有可持续发展的能力，他的培训投入、培训管理才能形成良性互动，培训只是酒店日常运营的一部分，尽管重要，却远远不是全部，所以，那种盲目抬高培训地位的提法是极其不负责任的。

避免陷入堑壕战泥潭

    对历史略知一二的人都知道，近代死伤人数最多的战役并不是发生在第二次世界大战，而是他的前一次，索姆河、凡尔登都是百万级的人员伤亡，为什么？很简单，因为机枪和简单的堑壕战战术，士兵们一次次地从堑壕里跃起冲锋，然后又一次次地被机枪子弹无情地如割稻子般的扫倒，想想，酒店培训是不是也有类似的状况，被培训出来的员工（训练好的士兵），因为酒店的制度缺失和流程错误（堑壕战战术和机枪子弹），在工作（冲锋）中根本没办法发挥出培训的效果，然而，酒店管理者却很少去怀疑自己，就像一战中双方的统帅一样，不去自我改革，只是一味地抱怨培训效果不佳，结果可想而知。

    顺便说一句，把士兵从死亡的阴影里解放出来的不是更刻苦的训练，也不是更不要命的冲锋，而是坦克的发明让堑壕战彻底退出了历史舞台，酒店管理者是不是也要考虑自己的坦克在哪里？