大多数餐饮管理者比较注重厨房的生产前与生产中的成本控制，但是，生产后的成本控制更为重要。因为前两个环节的控制是不可能达到预期目标的。所以做好成本分析的调整也就是生产后的控制是至关重要的。但是，它是出现在实际成本发生后，他和厨房每月、每周、每日成本指标进行比较分析，发现偏差，及时找出原因，再作调整，最终达到实现预算目标。这些工作需由成本控制部门的配合，及时将相关信息反馈，才能及时的将成本控制的恰到好处。

       如果发现实际成本与目标成本有偏差后，就该采取相应的补救，使其接近规定的成本率；如果是因为菜品成本高了，并且在整体销售中占的比例较少，可采取维持原有的售价，使菜品的份量适度的减少来抵消成本的增长。但是减少必须要有适度，通过改变装盘方式，或减少主料，以免引起客人的反感。如果成本较高是因为菜单重大部分或占销售中很大比重得菜品引起的，则应先作如下考虑：能否通过促销手段增加销售量，以薄利多销的形式来获得利润来抵消成本的提高？通过成本没有升高的菜肴的促销来抵小部分菜肴成本的增加量。通过改变菜肴的分量，是否会引起客人得不悦？假如说客人没有感觉到变化，那么以上几种方法都可以执行的。但是在行动过程中，几种理念都不可行的情况下，我们的唯一方法即是调整产品的售价了。但是调整后，客人是否能承受，即酒店是生产商，而客人是购货方，最简单的理解就像我们去市场购货，看是否物有所值，如果价格合理，那我们可以承受，反之，则会出现相反的效果，即客人不消费你们此款菜肴了。出现这种情况是我们不希望的结果。那我们应该怎样去改变此菜，加量还是删除该菜品，不在销售调整产品的价格要有规律性，看准时机，不规则的调价会引起客人不满或是事疑惑，从而导致对酒店的不信任，从而致酒店声誉下降而导致直接影响到营业收入，调整售价还要兼顾菜单的整体价位，避免整体失去平衡，而影响到全面的销售额。

        我们在厨房的生产过程中，往往会出现那一月份或是哪一个周菜肴的成本低，从而导致生产计划外的毛利。这不是说越多越好。要认真细致的分析成本降低的原因，使配制环节违规缩减，还是原料的价格价廉了，或是改进了生产技法，或都是其他原因，查原因后，采取必要的措施，总之即要保证客人的利益，要保证酒店的常规运作。当然，我们通过不断的学习，不断实践，会有更好的方法来解决酒店厨房出现各式各样问题。但是 ，这些都需要我们的努力，多走出去看看虚心学习别人的长处，，分析自身的不足，这样才会适应现在多变的市场经济大潮/