海底捞的中国式管理
        面对中国式生产管理的苦恼，在商言商的餐饮业老板自然把眼光放到了西方管理文化的典范------麦当劳身上，从最早的荣华鸡、到后来的马兰拉面、再到后来的俏江南、真功夫，都是这种努力的代表，有的是要在维持中国本土生产管理特色的同时，硬要和麦当劳肯德基一比高下；有的则是试图通过引进麦当劳式的生产管理来实现中式餐饮产品服务的规模扩张。但到目前为止，基本上都折戟沉沙。
         正是在这个背景下，海底捞的经验才让人们眼前一亮。海底捞的成功经验，就是中国式管理的成功经验，为什么这么说呢？

        第一，在管理界普遍强调要向西方麦当劳学习，强化标准化的科学管理技术、强调标准化程序化的时候，海底捞却逆势而上，偏偏强调随机应变。
          当然，海底捞在原料采购、半成品加工、配送、质量标准等方面，都大量采用了西方餐饮业的标准化技术，而且海底捞也有基本的生产管理流程，但这只是海底捞成功的必要条件，而不是关键。海底捞成功的关键，就是众所周知的所谓“变态服务”，而这个“变态服务”，恰恰是海底捞生产管理系统强调随机应变的结果。
海底捞赢得客人的很多服务细节，都是广大员工在实践中随机应变的创造性结果；而且，即使是已经被证明是有效的服务方式，在使用中，如何把握分寸，也需要服务员随机应变地使用或发挥。

          第二，激励。海底捞的“变态服务”，是与服务员真诚热情的工作态度联系在一起的，没有后者，前者就会徒具其表，而完全达不到效果。因为所有的服务形式，之所以能够赢得客人，核心是让消费者感受到了服务员乃至于海底捞餐馆的真诚热情，得到一种宾至如归的感觉。所以，海底捞的功夫，根本上不是下在服务形式的创新上，而是下在对服务员乃至整个管理团队的人的主观能动性的激发上，后者才是前者的源头活水。这二者的关系，用张勇的话讲，就是要让顾客满意，首先要让员工满意。员工开心了，服务自然会有激情，让顾客满意，自然是水到渠成的事情。

      海底捞究竟如何激发和保持员工的激情，我们放到后面再说，这里只需要说明，重视激发员工的激情，是典型的中国式管理的特色，而在麦当劳标准化服务和管理中，是无所谓对员工激情的激发的，员工只需要按照既定的流程和规范，尽职尽责就可以了。

      第三，授权和监控系统中的人治特色。授权和监控，是管理体系中的两个相辅相成的要件。在麦当劳式的管理体系中，授权和监控都是由既定的规范和标准给定的，或者说规范和标准本身就已经内涵了授权和监控，所以会给人一种法制的感觉。

        而在海底捞，对下级和中层管理者的授权，则是依靠一种人情：授权员工服务中可以随机应变地给顾客免单，为啥敢授权，因为信任，为啥信任，因为把员工当成家人看，所以相信他们不会滥用授权的。
      信任、授权的同时也有考核、监控，但是考核监控不是制度化的、标准化的、定量化的，而是靠上级主管的主观感觉、评判。海底捞不考核店长的利润指标，因为张勇认为利润只是个结果。海底捞考核的是顾客满意度、员工满意度、和人才培养。相比于利润指标，这些考核标准重在过程，而且是相对定性的。而且考核顾客满意度也不用客观的问卷调查之类，而是根据店长或上级主管的主管感觉。所以整个的授权和监控系统充满了人治的味道。