平衡积分卡(Balanced score card)的概念是由罗伯特.卡普兰提出的，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 　　
近年来，平衡积分卡首先在世界500强企业运用并取得成效，后被广泛运用到各行各业，并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起了良好的推动和引导作用。同样，运用平衡积分卡的概念建立饭店绩效管理体系，有助于饭店建立战略方向，确定组织目标，通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保饭店、部门绩效的统一，从而实现通过绩效管理引导饭店各层面推动战略组织目标实现的目的。要掌握用平衡积分卡建立饭店绩效管理体系，首先要了解平衡积分卡在饭店一级绩效管理体系和二级绩效管理体系的运用。 　

一、用平衡积分卡建立饭店一级绩效管理体系 饭店一级绩效考核指标确立的是组织目标，组织目标只有体现企业的远景和目标，才能够对部门和个人起到引导和牵引作用，良好的组织目标可以将员工的个人利益、部门的局部利益和酒店的长远利益结合在一起，也可以引导管理者带领酒店部门和员工与企业共同发展，共同成长。良好的组织目标要依靠平衡积分卡的概念从财务指标、内部经营管理过程、客户以及员工四个维度予以确定。 　　
以某酒店为例，假如当年的战略目标确定为：以顾客为导向，进一步提高市场占有率，增加收入，提高GOP率，提高客户满意度；吸引人才、留住人才、培养人才，建立高素质的员工队伍，使该酒店成为本市的龙头老大。则运用平衡积分卡确定的考核指标体系如下： (一)财务目标 财务目标是任何企业在任何时候都追求的目标，财务目标引导酒店经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核：1、利润指标(GOP、GOP率，纯利)2、收入指标(收入额，收入增长率)3、资金指标(应收账，存货)4、资产指标(固资利用率)，其中利润指标是引导企业关注饭店最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金和资产指标关注企业资金和资产的利用效率情况。当然，企业在制定年度财务指标时也不是一陈不变的，企业每年的财务指标可根据年度不同的战略重点有所侧重。财务指标在酒店一级指标考核过程中肯定是非常重要的指标，但决不是唯一的指标，假如把财务指标建立成唯一的绩效考核指标，势必会将我们引入这样的岐途：大量压缩短期费用、培训费用、新产品开发费用，降低各种投资包括在产品质量和服务标准方面的投资，这些方面虽然在短期可以获得一些“财务绩效”，而从长远来看，对饭店的发展而言是致命的。(二)客户指标 平衡记分卡在饭店一级考核指标中通过客户指标引导饭店高层关注顾客需求，将顾客满意度作为饭店战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将饭店和顾客建立长期的战略伙伴关系。顾客指标一般可以从三个维度予以考核：1、顾客满意度(包括宾客意见征集)和宾客投诉处理。2、重要客户的维护拜访。3、客户档案管理。其中顾客满意度关注顾客需求和质量反馈，引导饭店各个层面的管理人员及员工以顾客为关注焦点；重要客户拜访率关注与顾客的沟通，引导饭店关键业务部门关注与老客户的联系；客户档案管理引导饭店关注客户信息，提升顾客的尊贵身份。(三)内部经营管理指标 饭店的产品质量状况包括服务质量和产品质量，服务质量引导饭店管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导饭店管理人员研究饭店内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导饭店管理人员关注饭店内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；创新程度引导饭店管理人员根据顾客需求和竞争对手状况对饭店服务及产品进行创新，增加饭店竞争力。(四)员工学习和成长 平衡积分卡在饭店一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导饭店建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和酒店的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个维度予以考核：1、员工满意度(员工离职率)，2、员工培训指标，3、员工职业发展设计等。 　　

二、平衡积分卡在饭店二级绩效考核指标建立中的运用 酒店二级绩效考核指标是指酒店部门级绩效考核指标，平衡积分卡同样引导部门从财务指标、经营管理指标、客户指标和学习成长指标四个角度建立部门级绩效考核指标，下面以三个范例说明平衡积分卡在不同性质部门中的应用。(一)经营部门 以餐饮部为例，传统的绩效考核一般重点在收入、成本、菜品质量三个方面，而平衡积分卡从四个角度建立部门的绩效考核体系，如：餐饮部的部门级考核指标首先根据部门的职责分解酒店的战略目标，其中财务指标侧重在部门GOP，销售收入和成本率三个方面；顾客指标侧重在顾客满意度；内部经营管理过程侧重在菜品出新和菜品质量上，员工的学习和成长侧重在员工满意度(员工流失率)以及员工培训计划完成情况。 　　
运用平衡积分卡建立的餐饮部绩效考核体系，相对于传统基于财务指标建立的绩效考核体系，避免了经营管理者因单纯追求财务指标而产生的短期行为。引导部门经营管理者基于部门和酒店的长远利益，在关注财务指标的同时，必须关注顾客、内部经营管理和员工学习成长这三个决定和影响企业长远发展的方面。部门级的绩效考核指标也不宜过多，过多的指标会使部门管理人员在工作中找不到重点，往往是“面面具到”却“面面不到”，好的绩效管理指标设立一般不超过8个，最多不超过10个。 　　(二)营销部门 营销部门作为酒店战略性部门之一，同样也不能依赖简单的财务指标(如销售收入)进行考核，其中财务指标侧重在销售收入，营销费用和平均房价；客户指标侧重在客户满意率和老客户流失率；内部经营管理指标侧重在新客户的开发、A/B类客户拜访、客户档案的建立和管理以及饭店品牌的维护，员工学习和成长同样也是侧重在员工满意度(员工流失率)及员工培训计划完成情况，这样的考核体系设计可以引导营销部门在扩大市场的同时，强调客户沟通管理及档案管理，以及部门员工的学习成长，同时也告诉了营销部门进行饭店战略规划的方向。 　　

(三)综合经营部门 用平衡积分卡建立综合管理部门绩效管理体系，以工程部为例，在财务指标中强调成本和费用；客户指标中强调为内/外部客户的服务意识；内部经营管理过程强调主要设备设施的完好率，技改项目控制，设备安全管理及对外联络；员工学习和成长同样强调员工流动率和员工培训计划完成情况。这样的考核体系设计引导工程部在节能降耗的同时，强调客户服务意识，不能因为节能降耗而影响顾客满意度。同时，该体系还强调工程部的内部主要流程管理以及通过良好的外部协调为饭店创造良好的外部社会环境。