麦当劳、肯德肯这两个西式快餐巨头在中国遭遇财报危机，卖身求包，一时居然无人敢出手接盘。

但这并不说明两大巨头已经日薄西山，只要有合适的契机，解决了瓶颈，他们背后的体系依然能够支撑巨头一飞冲天。

把不太好吃的产品做到全球老大，麦当劳的秘密，不在于产品层面，而在于你看不到的背后。

麦当劳的体系中国餐饮企业并没有完全看透的，所以，擅长山寨的中国迄今尚未出现麦当劳式的企业。

有人在美国做过一项调查，问美国的家庭主妇：谁能保证自己做的食品比麦当劳的好吃?结果超过一半的家庭主妇都举了手。

继续问：谁能把麦当劳经营这么大?再也没有人举手了。

不是说，好吃走遍天下吗?既然麦当劳做的东西没那么好吃，为什么成为世界上头号连锁餐饮企业?难道大家的舌头都聋了吗?“一招鲜吃遍天”失效了吗?

麦当劳的汉堡比汉堡王的好吗?没有!

麦当劳的炸鸡块儿比肯德基好吗?也赶不上!

但偏偏为什么麦当劳才是一流的?这就奇了怪了。

说白了，麦当劳经营的是文化。

文化懂吗?这种虚头巴脑的东西，经常会让我们认为是忽悠。但奇怪的是，人家竟然忽悠成功了。这就逼迫我们不得不用形而上的非理性来解释这种现象。

如果说像豪车、名包这样的产品有附加价值的话，那么一个快餐有什么附加价值可言?不就是吃个饭吗?吃完抹嘴走人，能做个什么附加价值?

像快餐这种中低介入的消费，当然不可能带来面子上的附加价值，但当它本身能代表某种意义的时候，这个品牌就具有了文化的意义。就如同当初可乐也曾代表美国文化一样。

而文化除了具有这些象征意义，还能降低平均成本，文化的复制是没有成本的。

麦当劳指数，你听说过吗?

先说说标准化，我们仍然以麦当劳的标准化为例。因为老外更擅长过程管理，而中国人的传统观念中更认同目标管理。

所谓的目标管理，就是黑猫白猫理论的另外一种化身。以做菜来论，就是不管你有什么手段，只要做的够好吃就行。同样一个厨师，这一次做的菜可能非常好吃，可是下一次可能会差一点，就带来了出品的不稳定性;而不同的厨师风格截然不同，所以国内的餐饮是千差万别。

而老外更奉行过程管理，要求的不是你把菜做的最好吃，而是要求你把所有菜做的口感更稳定，所以对做菜的每一个环节，都会做数据记录，经过多次反复的调试，他们得出来的不是一道好吃的菜，而是一套标准化的流程。

因为有了这个标准化的流程，不会因为更换了厨师导致菜品产生变化。这种数据化的生产流程，更利于建立横向的链接。无论你是在北京还是伦敦，还是里约热内卢，只要按照这种数据化的流程去操作，菜品的出品是一样的。

老外把餐饮工业化了，就像立顿的茶包一样，口感可能非常一般，但是今天的一包立顿茶的口感，跟50年前的立顿茶的口感是一样的。而中国的茶饮受气候影响，同一片茶园产出的茶品因天气的不同而可能完全不同。

标准化可以让商品得以横向扩展，可以让商品自由流通。

国际上有一条重要的财经指数，就是麦当劳指数。麦当劳对自己的汉堡进行了严苛的标准化，世界上任何一个麦当劳餐厅的汉堡的分量、口感、形状几乎一模一样。标准化的麦当劳汉堡，用来衡量各国货币的购买力，其衡量价值近乎黄金。

所以我们就理解了，为什么麦当劳的食物种类永远那么稀少，主流产品永远都是汉堡、薯条、可乐。因为其他食品的加入，会妨碍他们的标准化。

服务不能标准化，就不具备复制的价值

这种标准化同样体现在麦当劳的服务上，比如擦桌子，不是擦干净就算了，而是必须按照标准擦五遍。

仔细看看麦当劳的内部服务。那些拖地的服务员，他们的拖把在拖地时都近乎垂直，而不是横着拉锯一样。在麦当劳的眼里，人应该像机器一样的标准化去工作。

而在海底捞这样的企业，他们认为人是有主观能动性的，应该主动去激发这些员工，进行创造性的服务。这种东西在麦当劳是不允许的，因为有违了标准化。

所以比拼服务，本质上不是标准化的产物。

我来一家饭店，主要目的是为了愉快的就餐，而不是为了寻找所谓的创造感动。商业就是商业，以公平交易为主旨，创造情感依赖和情绪感动，这种关系好像在亲朋之间更为贴切。那么多细致入微的贴心服务。是不是太“事”了?

吃饭与上床都是心情愉悦的场所

如果你认为这才是麦当劳获胜的必要条件，那就错了，这些只是基本条件，麦当劳最厉害的是对顾客心智的占领。

麦当劳对外的定义是快餐不假，但其核心价值却是欢乐。这才抓住了快餐业的行业本质。人在吃东西的时候，一般来说心情都是好的。所以为什么我们喜欢跟客户在餐桌上谈生意?因为人在吃东西的时候，情绪会变得更好，心态也更加开放，很多条件容易达成。

当然这也是餐饮重要的社交价值，跟某个人吃过饭，和跟某个异性上过床，道理是一样的，关系会更进一步。

但麦当劳绝对不会泛泛而谈餐饮导致的快乐，而是进一步把目标对象锁定在儿童。相对于成人，欢乐对于孩子更加重要。孩子对这种爱是与生俱来的。随着人年龄的增长，对于家庭温暖的需要是渐渐淡化的。

这就解释了为什么那么多光棍，一旦过了30岁，就渐渐适应了一个人吃饱全家不饿的自由生活。在家庭生活的温暖和束缚的二元悖论里，他们宁可抛弃温暖，选择冷感的自由。而在童年的孩子，对于家庭的温暖感是极其依赖的。这才是麦当劳最看重的。

汉堡王把汉堡做得更大更好吃，以为在产品面的优势能战胜麦当劳，简直是南辕北辙的努力。孩子们更需要的是这种氛围，这种温暖感，而不是汉堡更大一点，这些差别是大人们关注的。

如果大家还有印象的话，应该记得早些年刚到中国来的肯德基是蓝色的门头，而今跟麦当劳越来越像都换成了暖色调。

如果进一步思考，你会发现很多品牌风格越来越趋同。比如啤酒的广告。大家都开始走轻松幽默的风格调性。因为这个趋同性就是这个行业的本质。

很显然，麦当劳的理解段位高了一个层次，他第一时间抓住了这个行业本质。

利用自己的品牌力享受地产红利

当然，麦当劳还有一个重要的杀手锏，那就是他本身还是做房地产的。

麦当劳非常明白自己的品牌价值、标杆作用。很多时候麦当劳成了一个商圈的地标，当麦当劳入住到一个商圈后，他不会仅仅要求300平方米的铺面，而是要更多的面积。

这就是麦当劳的品牌优势。麦当劳可以反过来要求商业地产公司把更多铺租以更便宜的价格租给自己，他一边开店一边堂而皇之当起了“二房东”。据说，麦当来只有20%的盈利来源于餐饮，80%的盈利来源于放租的收益。

所以，当全国性的地价上涨之后，特别是一线城市，只有麦当劳可以做到同城同价。而肯德基的收益几乎都来源于餐饮，只能根据不同的铺租、同城不同价了。

无疑，麦当劳在价格上就控制住了其标准化。商业地产的收益又为其品牌标准化提供了更宽松的空间。

如果用狡兔三窟来形容麦当劳一点也不为过，无论是标准化的管理模式，还是在意识形态上对顾客心智的占据，还有对商业模式的把控，麦当劳都做到了极致。对于麦当劳，我们不能仅仅从外在的识别上去学习，而是要更深入地了解他们操作的秘诀，才能真正学到精髓。