海底捞，作为国内成功的餐饮企业之一，有人总结它的成功秘诀就是两招：一是把员工当家人看，二是把顾客当上帝看。但我们今天不和大家分享它的成功经验，却和朋友们谈一谈海底捞在KPI绩效考核实践中走过的一些弯路，也许这些弯路、失败的经验更能让朋友们获得有益的启发。

海底捞在KPI绩效考核实践中走过的一些弯路，主要总结在以下几点。

事与愿违的KPI指标

1、对服务员考核“点台率”

海底捞曾经将“点台率”作为考核服务员的关键指标。根据该指标.客人如果来店就餐时，点哪个服务员的次数越多，就代表客人的满意度越高，从而那个被点名服务的服务员的奖金也就越高。这听上去挺合理。但是结果事与愿违。很多服务员为了赢得更高的点台率，不惜利用手中的赠品权给客人免费赠送黄豆、豆浆、小菜等各种食品，而且服务员之间相互攀比，看谁给客人送的东西多。结果可想而知，以点台率为指标的客观绩效考核导致了服务员之间的恶性竞争，服务员的点台率是上去了，奖金拿的也多了，但是整个分店的成本也上去了，利润率也下来了。

2、对分店考核“利润”

由于海底捞的管理模式是总部控制了选址、装修、菜式、定价和工资等大项，分店为了提高利润，就只能拼命在小项支出上节约成本，结果导致该换的扫把没有换.该送的西瓜没有送，给客户提供的毛巾也没有及时更新。为了短期利润考核指标，导致分店变相地降低了服务质量，短期利润是上去了，但长期来看减少了客人，实际上是“捡了芝麻，丢了西瓜”。

3、对分店考核“翻台率”

后来为了提高客户的满意度，海底捞曾经对分店考核“翻台率”。翻台率越高，证明客户满意度越高。可是这样一来，分店为了追求“翻台率”，又闹出了一些麻烦。海底捞生意火爆，不预订肯定没有位置，但是预订了，客人晚到了几分钟，结果发现还是没位置。因为预订客人晚到，意味着空台，翻台率就会下降，这时候分店就会把预订好的位置让给了别的客人。结果这就造成分店考核“翻台率”，反而造成了客户满意度的下降。

啼笑皆非的KPI指标

为了提高服务员的服务质量，海底捞曾经在考核服务员时设置了非常细化的KPI指标。比如客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，客人的手机一定要拿套装上，否则就扣分。只要一考核，结果却演变成只要来一个客人服务员都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧，客人说真不用，结果服务员会趁客人不注意的时候，把手机抓过去给套上。

难以落地的KPI指标

海底捞在给员工提供住宿方面有一个KPI指标：员工从餐厅到宿舍步行不能超过20分钟。因为员工下班很晚，如果走得远的话太累了。我们都知道餐厅一般都设在繁华地段，离繁华地段20分钟的地方都是很贵的小区，而海底捞依然坚持在高档小区给员工租房子。网上很多文章对于海底捞这个指标的设置都是一片赞誉，认为是对员工关怀的管理典范。但是从绩效考核角度来讲，这实在是很奇怪的一项KPI指标。繁华闹市区的房子房租高暂且不谈，更为突出的是往往是一房难求，海底捞一家分店这么多员工，哪里能找到这么多房源呢？这项指标真的是看上去很美，实则很难落地。

走向极端的绩效考核

正因为海底捞在KPI指标设置上走过这么多的弯路，因此海底捞的张勇干脆去掉了所有量化客观的绩效考核指标，走向了极端。它主要选取三个主观评价指标：顾客满意度、员工积极性和干部培养数量。对顾客满意度的考核方式，是派小区经理去分店巡查，询问店长关于客人的满意情况；对员工积极性的考核方式，是以上司评价为主，以抽查和派遣“神秘访客”为辅；对干部培养数量的考核方式，是看管理者培养了多少个分店店长和一级店店长。而上述所有的考核，全都是上级的主观评价。这种完全主观的绩效评价，非常容易导致争议，会为企业带来大量的管理成本。

以上就是海底捞在KPI绩效考核实践中走过的一些弯路。通过总结，我们能够发现，企业在设置KPI绩效指标时要有几点值得重视：

(1)指标不能太过单一，既要有客观量化的，也要有主观定性的。这些KPI指标结合工作岗位，合理设置，科学分配权重，让它们彼此配合，才能发挥真正的作用。

(2)指标设置要合理，让员工或部门承担超出其职责和权限范围的指标会让让他们觉得不公平，这就要求管理者找出能真正起作用，能落地执行的指标。