酒店培训管理

人源培训是企业人源再生和增值的一条重要路径，在现代企业的经营管理中具有独特的战略意义。酒店企业对人源培训的管理应革故鼎新，丰富其内涵，扩展其外延，以使人源培训更行之有效并为酒店企业实现其战略目标提供持久的推动力。

一、酒店企业人源培训管理及操作的四大误区

近年来，随着行业规模的扩张和同业竞争的加剧，酒店行业逐步树立起“以人为本”的经营管理思想，酒店企业对人源培训的重视程度也在逐步提高。但是，由于认识上和体制上存在这样或那样的问题，许多酒店企业的人源培训陷入了误区。

1、培训目的不明确，培训思路与酒店发展脱节

配置充足而适用的人源、保有适量而有序的人才储备是企业长期发展的先决条件之一，而人人源培训是配置人源、保有人才储备所不可或缺的。但有很多酒店只是维持最低限度的培训，在效益滑坡时则培训更少或者干脆不培训。这些酒店的决策者认为：与其把资金和时间耗费在头绪多、见效慢的人源培训上，不如投入到预期能显著改善业绩的经营管理项目中。在此类培训思路的制约下，能持续提升员工胜任能力的培训少而又少，这些酒店的发展进程就难免因遇到人源“瓶颈”、人才储备“断层”而受阻。

2、培训对象不全面，培训计划与职业规划脱节

职业规划是人源管理趋向人性化的一个重要标志，而人源培训是职业规划的一个主要基点。但多数酒店的培训计划只考虑到那些低学历的基层员工和重实务的业务骨干，没有就中高层管理人员的培训作出必要的、合理的安排。采取这种做法，其动因主要基于这样一种观念：中高层管理人员是酒店的栋梁，既不需要、也没有时间接受培训。实际上，酒店中高层管理人员的职业规划问题更为突出，他们更需要通过培训更新观念、补充知识、增强能力、增长才干，酒店应当为他们接受高层次、高级别、高增值的培训提供机会。

3、培训内容不求实，培训课程与岗位要求脱节

各类岗位的素质要求和绩效要求有分别，每个员工的从业能力和职业规划有差异，而人源培训在课程设置上应区别对待这些分别和差异，尽可能使培训内容与岗位要求相匹配。酒店行业历来存在“经验派”、“学院派”两种经营管理风格及流派之争，反映在培训领域就是：“经验派”一味地强调实务操作类的培训，“学院派”执着地讲求理论应用类的培训，在课程设置上都不是以分析培训需求为依据、以解决实际问题为目标，而是“一刀切”地灌输那些表面上自成一派、实质上不堪施用的理论或实务知识，使一些酒店长年重复着低效甚至无效的培训。

4、培训过程不彻底，培训效果与工作绩效脱节

人源培训的全过程应当包括需求分析、计划制定、项目实施、效果评估四个阶段，如果缺漏效果评估阶段，员工在培训中学到了新知识、学会了新技能，但没有在本职工作中学以致用，不能达到改进工作行为、提升工作绩效的效果，这样的培训看上去功德圆满、细思量就觉得没有实际意义。培训项目结束后对其效果不作评估，或只作简单的评估，或虽作认真的评估但未把结果纳入绩效考评范围，这些现象在酒店行业都不鲜见。有的酒店分设人事部和培训部，却没有相应建立起有效的沟通和协调机制，更是造成了培训效果与工作绩效的体制性分离。

这四大误区的共同症结在于：人源培训仍被当作运营流程中的一项常规性工作，人源培训管理仍被视为人源管理中的一个派生性职能，远没有做到以发展战略为着眼点、以经营业绩为着力点、全方位地提高管理水平和服务水准。要走出这四大误区，酒店企业必须从战略高度上重视人源培训，进而实施人源培训的战略化管理。