化解财务人员预算风险的方法
所有企业都会有财务预算或者说是计划，规模小的公司的财务预算可能只是简单的损益简表，个体工商户的财务预算可能只存在于业主的头脑中。中型企业则会以财务部门为核心制作本企业较为完整的各种预算，大型企业可能需要专门的预算部门，用数月的时间，让各部门经理参与，订出一年一度的财务预算。财政部更是于2002年4月颁布了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，规定企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，并要求设立财务预算委员会。因此对企业财务人员来说，财务预算已经成为他们必须的工作之一，也是体现其价值的好机会，但是随之而来的预算风险也成为财务人员面临的主要职业问题之一。
预算工作风险指企业财务人员在设计安排企业预算计划的过程中可能遇的风险，主要包括如下几点：
第一，失败时的指责。企业财务人员参加企业预算和计划的设计，要面临着工作失败时受到指责的风险。传统的观点认为预算是财务人员的技术工作，即使其他部门提供了不准确的数据，预算失败的主要责任也应有财务人员来承担。不管这种观点是否正确，其确实存在而且被很多总经理所认同却是不争的事实，对此，参加企业预算编制的财务人员要有充分的思想准备。
第二，高层管理人员和中层管理人员的目标差异。在所有企业几乎都存在高层管理人员和中层管理人员对企业的经营目标的认识有差异。这种差异主要来源于不同的利益，高层管理人员的经济利益主要来源于企业经营目标的实现，而对中层管理人员来说，企业经营目标的实现对其经济利益不一定有较多的好处，而中层管理人员所要冒的风险却会因企业经营目标的增加而大幅度增加。因此高层管理人员往往要求提高企业经营目标，以保证其利益的实现；而中层管理人员则更倾向于稳健保守，留有余地，以减少其职业风险。财务人员作为预算的主要制定者，往往夹在高层管理人员和中层管理人员之间，很难较好的处理这种复杂的关系。
第三，公司内部个人因素。企业里存在个人的争斗是司空见惯的事情，预算的编制也是一个争斗的好场所，财务人员往往被卷入这种争斗的漩涡。
第四，部门间的协作问题。很多部门经理都认为预算是一种可有可无的东西，“没有预算我们一样干得很好”是他们常说的话，但是对于董事会和总经理要求编制预算的决定，他们是无法拒绝的，因此他们采取无可奈何的不合作的态度，财务人员也就无可奈何了。
参与预算的财务人员该如何处理这些棘手的情况?
第一，降低期望值。不要指望预算可以解决所有问题，预算不可能脱离企业的管理水平独立发挥作用，不要希望预算完全苻合编制预算的书本理论。很多企业存在目标不明确、当事人不负责任、缺乏个人激励、长期目标和短期运作之间联系不明等弊病。这些弊病往往严重影响企业预算的编制和执行。
第二，深入各部门了解情况。不深入了解情况就无法编制合乎实际情况的预算，最终会导致预算成为一纸空文。只有深入了解企业存在的问题才能使预算符合企业的实际需要，才能为预算在未来时期的执行奠定良好的基础。
第三，广泛征求意见。受预算影响或预算执行部门如果不能参与预算的编制，便会缺乏支持预算的诚意。因此听取这些部门的意见并积极采纳其意见是成功编制预算的重要保证。
第四，确定预算的编制水平。企业管理水平的不同导致预算编制水平的不同，预算编制水平受到企业管理水平的限制。盲目按照书本上的编制理论和方法编制企业预算是不会成功的。确定预算的编制水平还有一个目的是避免员工对预算在某特定时期的期望过高，使原本已经成功的预算被视为失败的预算。
这些编制财务预算的风险，很多中小企业也同样存在，上述经验也适用于中小企业。总之，预算的编制必须遵守“具体情况具体分析原则”。
大小公司企业都有财务预算和计划。小公司的预算可能只有预测下的损益表、资产负债表和现金流量表。蚊型公司的预算计划甚至不定局在纸上，只存在于东主的头脑中。
「下一年度的商业环境和公司策略有何改变?」「营业额可能发生什么变化?」「是否需要增聘员工?」「是否更换或添置设备?」「流动现金是否足够?」「是否增加银行透支额?」等等。提出和回答这些问题、其实就是一个预算和计划的过程。
大型企业可能需要组织一支预算计划队伍，以数周甚至数月的时间，让各部门首脑参与，订出一年一度的蓝本。今年四月号的美国《会计月刊》上有一篇「计划之险」。计划之险指会计师重新设计安排企业预算计划功能的过程中可能遇的风险。
第一，曝光。在职会计师若被选中参加重新设计企业预算和计划，不要沾沾自喜。新计划如果失败，那批参与者便为企业内千夫所指，该会计师可能从此「玩完」。
第二，期望。高层行政人员和部门负责人之间很容易关系紧张。前者压后者增收益，减成本；后者倾向于稳健保守，留有余地。其中渗透了为自身利益的公司内部政治因素。
第三，拒绝。很多经理级人员认为一年一度的预算计划是一种无可避免的「邪恶」之举，故此采取无可奈何的不合作的态度。
参与改革预算计划的会计师如何提高的机会?
第一，降低期望。在每一个的背后有一打的失败。很多组织机构存在目标不明确、当事人不负责任、缺乏个人刺激、长期目标和短期运作之间联系不明等弊病。在这个高科技年代，公司现有的电脑软硬件街头民了一只新的现成的「替罪羊」。
第二，全面获取资讯。以收集处理资讯为专业的会计师有些时候没有全面搜集、深入分析资料，在了解现有预算计划程序利弊之前便提出改革建议。
第三，广泛征求意见。受新计划影响者若无机会参与其事，便会缺乏支持新计划的诚意。
第四，界定成功。由于改革完善是无止境的，参与改革的会计师应提出如何衡量新计划是否成功。目的是避免员工对新计划在某特定时期的期望过高，使原本已经成功的新计划反而被视为失败的计划。
这些财务预算及改革的风险，中小企业也同样存在；其应付之道，中小企业也同样适用。
预算工作风险指企业财务人员在设计安排企业预算计划的过程中可能遇的风险，主要包括如下几点：
第一，失败时的指责。企业财务人员参加企业预算和计划的设计，要面临着工作失败时受到指责的风险。传统的观点认为预算是财务人员的技术工作，即使其他部门提供了不准确的数据，预算失败的主要责任也应有财务人员来承担。不管这种观点是否正确，其确实存在而且被很多总经理所认同却是不争的事实，对此，参加企业预算编制的财务人员要有充分的思想准备。
第二，高层管理人员和中层管理人员的目标差异。在所有企业几乎都存在高层管理人员和中层管理人员对企业的经营目标的认识有差异。这种差异主要来源于不同的利益，高层管理人员的经济利益主要来源于企业经营目标的实现，而对中层管理人员来说，企业经营目标的实现对其经济利益不一定有较多的好处，而中层管理人员所要冒的风险却会因企业经营目标的增加而大幅度增加。因此高层管理人员往往要求提高企业经营目标，以保证其利益的实现；而中层管理人员则更倾向于稳健保守，留有余地，以减少其职业风险。财务人员作为预算的主要制定者，往往夹在高层管理人员和中层管理人员之间，很难较好的处理这种复杂的关系。
第三，公司内部个人因素。企业里存在个人的争斗是司空见惯的事情，预算的编制也是一个争斗的好场所，财务人员往往被卷入这种争斗的漩涡。
第四，部门间的协作问题。很多部门经理都认为预算是一种可有可无的东西，“没有预算我们一样干得很好”是他们常说的话，但是对于董事会和总经理要求编制预算的决定，他们是无法拒绝的，因此他们采取无可奈何的不合作的态度，财务人员也就无可奈何了。
参与预算的财务人员该如何处理这些棘手的情况?
第一，降低期望值。不要指望预算可以解决所有问题，预算不可能脱离企业的管理水平独立发挥作用，不要希望预算完全苻合编制预算的书本理论。很多企业存在目标不明确、当事人不负责任、缺乏个人激励、长期目标和短期运作之间联系不明等弊病。这些弊病往往严重影响企业预算的编制和执行。
第二，深入各部门了解情况。不深入了解情况就无法编制合乎实际情况的预算，最终会导致预算成为一纸空文。只有深入了解企业存在的问题才能使预算符合企业的实际需要，才能为预算在未来时期的执行奠定良好的基础。
第三，广泛征求意见。受预算影响或预算执行部门如果不能参与预算的编制，便会缺乏支持预算的诚意。因此听取这些部门的意见并积极采纳其意见是成功编制预算的重要保证。
第四，确定预算的编制水平。企业管理水平的不同导致预算编制水平的不同，预算编制水平受到企业管理水平的限制。盲目按照书本上的编制理论和方法编制企业预算是不会成功的。确定预算的编制水平还有一个目的是避免员工对预算在某特定时期的期望过高，使原本已经成功的预算被视为失败的预算。
这些编制财务预算的风险，很多中小企业也同样存在，上述经验也适用于中小企业。总之，预算的编制必须遵守“具体情况具体分析原则”。
大小公司企业都有财务预算和计划。小公司的预算可能只有预测下的损益表、资产负债表和现金流量表。蚊型公司的预算计划甚至不定局在纸上，只存在于东主的头脑中。
「下一年度的商业环境和公司策略有何改变?」「营业额可能发生什么变化?」「是否需要增聘员工?」「是否更换或添置设备?」「流动现金是否足够?」「是否增加银行透支额?」等等。提出和回答这些问题、其实就是一个预算和计划的过程。
大型企业可能需要组织一支预算计划队伍，以数周甚至数月的时间，让各部门首脑参与，订出一年一度的蓝本。今年四月号的美国《会计月刊》上有一篇「计划之险」。计划之险指会计师重新设计安排企业预算计划功能的过程中可能遇的风险。
第一，曝光。在职会计师若被选中参加重新设计企业预算和计划，不要沾沾自喜。新计划如果失败，那批参与者便为企业内千夫所指，该会计师可能从此「玩完」。
第二，期望。高层行政人员和部门负责人之间很容易关系紧张。前者压后者增收益，减成本；后者倾向于稳健保守，留有余地。其中渗透了为自身利益的公司内部政治因素。
第三，拒绝。很多经理级人员认为一年一度的预算计划是一种无可避免的「邪恶」之举，故此采取无可奈何的不合作的态度。
参与改革预算计划的会计师如何提高的机会?
第一，降低期望。在每一个的背后有一打的失败。很多组织机构存在目标不明确、当事人不负责任、缺乏个人刺激、长期目标和短期运作之间联系不明等弊病。在这个高科技年代，公司现有的电脑软硬件街头民了一只新的现成的「替罪羊」。
第二，全面获取资讯。以收集处理资讯为专业的会计师有些时候没有全面搜集、深入分析资料，在了解现有预算计划程序利弊之前便提出改革建议。
第三，广泛征求意见。受新计划影响者若无机会参与其事，便会缺乏支持新计划的诚意。
第四，界定成功。由于改革完善是无止境的，参与改革的会计师应提出如何衡量新计划是否成功。目的是避免员工对新计划在某特定时期的期望过高，使原本已经成功的新计划反而被视为失败的计划。
这些财务预算及改革的风险，中小企业也同样存在；其应付之道，中小企业也同样适用。
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