前言：

往返多次推(zhe)敲(ten)后发现，“拉新/复购” 在表达上比“获客/留客”更为清晰，语义上更不容易产生歧义。

(没有意外的话，以后的内容都会以“拉新/复购”来替代过去表达的“获客/留客”。)

拉新是方法，复购才是目的

在常规的认知里，我们通过“营销”达成“拉新”，通过“体验”实现“复购”。

正因为我们在常规里把“拉新”和“复购”当作“两个模块”而不是“一个整体”来看待，所以会因为缺乏一致性而容易造成两者之间的内耗。

老餐饮人的具体表现为：

“营销”没能“拉新”却拉来了“复购”，换而言之，也就是白白浪费了“营销”的子弹。

新餐饮人的具体表现为：

“营销”只完成了“拉新”，却无法带来“复购”，然后就再也没有然后了…

我们试着重新梳理一下：

“拉新”是方法，“复购”才是目的。

两者之间的关系多了一层含义：

无法形成“复购”的“拉新”都是无用功。

品牌是业务在空间的拓展和时间的延续

业务在“空间的拓展”，就是通过认知到“哪些地方不适合开店”，以排除法来修正对于 “哪些地方适合开店”的认知。

业务在“时间的延续”，就是打破品类认知、跨越品类周期。

品类热门的时候，所有同品类、近似品类的生意都不错。

品类热门过了之后，大部分随着品类的降温生意不好了，有品牌的店生意依然好。

“如何让流行成为经典”的主要解题方法之一，是品牌。

“空间的拓展”，也会直接影响到“时间的延续”。

加分的新店，也会给“时间的延续”加分；

减分的新店，也会给“时间的延续”减分。

创业主要靠的是All-in的勇气、混沌中的直觉和不可或缺的运气。

当出现了减分的新店，代表直觉或运气出了点问题，这时候继续All-in无异于铤而走险。

最好的办法，是停一停，缓一缓，看看明白以后再继续。

很多跑太急、跑太快的，在这个状态里容易跌一下。

最终能不能爬得起来，得看摔得有多重，有没有伤筋动骨。

在不少餐饮创业者的认知里：

创业阶段里企业的资源非常有限，有限资源只能最大化地投入在生存层面、业务层面。

在连生存都成问题的阶段去做品牌，是颠倒主次、本末倒置。

但如果换一个角度，用另一套思维框架来思考：

品牌和业务本身就是同一件事情，品牌是用来解决业务问题的。

正因为创业阶段企业资源非常有限，所以更需要在品牌的思维框架下解决问题，避免重复造轮子、效率更高，更有助于实现“空间的拓展”和“时间的延续”。

“品牌”本身就是用来解决“业务”的问题。

所以很多情况下“业务”出现了问题，是需要从“品牌”的角度才能解锁。

做“品牌”和做“业务”并非单选题。

做“品牌”和做“业务”是同一件事情。

做“品牌”，并非需要等到“赚了钱”才可以做。

站在“品牌”的角度，更容易把“业务”做好，赚到钱。

品牌是战略，营销是战术，都服务于业务

战术，服务于战略；

营销，服务于品牌。

既然“品牌”是让“业务”完成“空间的拓展”和“时间的延续”，那“营销”自然也是为了让“业务”完成“空间的拓展”和“时间的延续”。

在第一家店做过的营销，在第二家、第三家店还能不能继续延用？还是要不断推倒重来？

在第一年做过的营销，到了第三年、第五年还能不能继续延用？还是又要不断推倒重来？

如果营销只是营销，而非服务于品牌。

那么结果自然就是：

拉新、拉新成本越来越高、拉新方法越来越难、拉新效果越来越差、拉新效率越来越低…的恶性循环。

因为不做产生积累/沉淀的事情，花样看起来越来越多，营销成本却越来越高，弹药库里也越来越空，离悬崖也会越来越近…

如果营销始终服务于品牌，那么结果自然就是：

拉新，通过“拉新+复购”不断打磨出自己独有的方法论，方法论的可持续精进与迭代，营销效果越来越好，营销效率越来越高，积累/沉淀产生品牌认知…的良性循环。

“品牌”，是“营销”与“体验”的结果。

“营销”、“体验”和“品牌”一样，关键都在于“取舍”。

只有通过排除法不断确定“哪些不做，不做什么”，才能知道“哪些做，做什么”。

不能产生积累/沉淀的都不做，只做能够产生积累/沉淀的事情，积累/沉淀就是结果。

品牌是战略，营销是战术。

营销服务于品牌，品牌服务于业务。

品牌和营销的终极目的都是为了解决复购

拉新是方法，复购才是目的。

品牌和营销的终极目的是为了解决复购。

这代表在品牌和营销层面，要减少只与“拉新”有关的动作，要增加与“复购”有关的动作。

只有产生复购，才能不断降低成本而不是提升成本，才能有机会重构经营的成本结构。

一切不以复购为目的的营销，都会是太监上青楼--白白瞎折腾。

只有复购，才能够产生对于品牌认知的积累和沉淀，才能把品牌带入巴菲特所说的“足够湿的雪和足够长的雪道”里。

所谓智慧，大部分是我们经常忽略的常识。