离职率高，是餐饮业长久以来的痛点。虽然员工离职不可避免，但餐饮企业若能懂得“机智”留人，就能更好地留住人才。就像麦当劳、海底捞、星巴克等企业，都懂得这个道理——最好的招募就是留人。这对所有的餐企同样适用。

麦当劳：满足年轻人的需求

麦当劳认为，最好的招募手段就是保留。

在餐饮行业，目前普遍的员工流失率在30%以上，麦当劳的数字比这个要低上不少，这就体现了麦当劳留人的本事了。

你看今天的年轻人，他们真的很缺钱吗?不一定。那他们要的是什么?张军伟认为要回归到他们的三种需求：

第一，是关爱( Family & Friends )。如果他在一个公司体会不到关爱，可能立马就会离开。在麦当劳，我们致力于打造家人朋友般的轻松氛围，让他在这里有归宿感;

第二，是非常弹性的工作方式( Flexibility )。员工可以根据他自己的时间来进行排班，其实我们的业务也需要这样的安排方式，目标是让员工觉得工作和生活能很好地结合;

第三，是要给他一定的发展空间和潜力( Future )。如果大学生想来麦当劳实习，我们有麦苗计划，如果他愿意在麦当劳长期发展，那我们有快速发展通道(千里马计划、精英快速发展项目等)，只要他愿意尝试，我们就能给到适合他的发展计划。

海底捞：授权、待遇、真诚、尊重

授权

开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度?

海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。

待遇

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有洗衣机。

有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。

这种待遇，如何不让员工心存感激?

真诚

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI)，比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。

海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚，如何不让员工有积极性?

尊重

尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。

这种尊重，如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?

星巴克：把人当人看

1.人文情怀

我上大学最不适应的一件事就是刚开学我去找导员办事，说我是某专业某某某。他很干脆地打断了我：报学号!从此无论在课堂上还是作业里我都习惯了自动用学号代替自己的名字。

星巴克每一个伙伴都有英文名和个性化的工牌。你可能连自己都记不住自己的工号但是管理着成百人的区经理能叫上来你的英文名。不仅如此，他甚至了解你的性格。

2.不区分等级

星巴克所有的同事无论是吧员还是店长，上到区经理，营运总监甚至舒尔茨都互称“伙伴”。而且不止是动嘴皮子。

星巴克的分工不像中餐馆那么细致，大致有收银、做饮料、清洁三块。从刚入职的小伙伴到店长，所有的工作都要会，都是轮着来做，绝不存在你是店长了就不用干活了。我就常喝店长做的饮料，也经常碰见店长扫厕所。而且这是硬性的不是看你心情。你想象一下让一个同等级月营业额几十万上百万餐饮店的店长去扫厕所?呵呵吧。

你知道星巴克区域经理是怎么工作的吗?在一些地方，区经理没有办公室，更没有秘书，每天要背着小书包到他所在区域门店里找一个座位开始一天的工作，也叫巡店。

你能想象掌管一个地区月营业额几百万上千万的区级经理连办公室都没有?对，那个背着书包一脸无奈看着你的人，也许就是区经理。你坐的那个位置就是他平时最爱坐的，他只好乖乖到旁边重新找个位置开始工作。

3.选择伙伴多元化

无论你是富二代、名校研究生，还是普通家庭、学历不高。都欢迎你，任何原因包括性取向甚至有残疾都不能成为你不能加入星巴克的原因。(星巴克也有某方面有障碍的“特殊伙伴”。)所以无论你是谁，进来都不会有自卑感。相反有可能成为星巴克“熟客文化”(与顾客交朋友)里的优势。

4.对伙伴的包容、公平与保障

打碎杯子，收银少钱，忘开冰箱导致食品坏掉，基本上你犯的错误不涉及到诚信的底线(偷钱)都会被原谅，并且不会有附加的惩罚。当你认为受到了不工正待遇的时候，星巴克鼓励你越级投诉(直接向上级的上级投诉)，这在中国传统文化里是绝对的禁忌。

更有甚者，你可以直接向中国大区投诉，还认为不放心。可以绕过大中华区所有管理层向西雅图总部投诉，公司提供24小时带有翻译的免费电话。并且第一原则就是绝不容忍伙伴受到打击报复。是不是安全感满格?

5.注重员工的尊严与感受

很多公司的管理的制度真的是在“管”，但星巴克让你丝毫体会不到被“管”。最简单的例子，餐饮业是最容易出现“飞单”的，就是员工卖店里的货，把钱装进自己兜里。传统的解决办法也许有：

不许上班带钱，手机。

安插亲戚当眼线。

频繁盘点钱箱。

极端的会下班搜身。

……

而星巴克是通过把销售数据和历史数据做对比，发现明显出入比如一家大店在15-20分钟连续都没有客人点单，会调看监控。结合不同组合的排班，店与店的人员调动防止。如果说的不严谨一点，星巴克是默许你在一定的范围内有一些小动作的，比如给自己朋友免费做饮料。总之绝对不会让你感觉到不舒服、不信任或被监督。

概括起来，星巴克所做的就是“把人当人看”，并且是实打实地这么实践，通过满足员工的需要，更好地服务于客户。未来组织会越来越转向“使能”型文化，把员工视为合伙人，而非工具;把人视为目的，而非手段;胜出者将是最能使人实现价值的组织。

总结

麦当劳、星巴克们经常强调员工对组织“价值观”的认同，强调员工的文化兼容性，看似很虚，但正是这些软实力，才是一流餐企系统抗风险能力所在。

不管是麦当劳、海底捞、星巴克等等这些企业都懂得这个道理——最好的招募就是留人。这对所有的餐企同样适用。

餐饮业一直是员工流动率最高的行业，如果我们一开始没选择到价值观一致的人，员工流失率高企，最后伤害的还是企业的根本。

你想好了怎样留住自己的老员工吗?