酒店服务流程再造
流程再造：酒店业全面提升服务效率的捷径
现代酒店之间的竞争在很大程度上可以归结于服务效率的竞争，尤其是在硬件配置高度同质化的情况下，更简洁的服务流程和更贴近顾客需求的产品设计往往能为酒店赢得空前的竞争优势。
多年来，凯悦饭店一直在会议客源市场上占据着令人艳羡的份额，独特的会务接待流程是其成功的关键。在几乎所有的凯悦成员饭店中，都设置有专门的“会议金钥匙”，为会议的主办者和参加者提供全程专项服务。与大多数酒店洽谈、接待与会务分开的会议接待流程不同的是，“会议金钥匙”们从接受顾客现场考察开始，一直到整个会议完满结束，始终不离主办者左右，密切注视着会议进程，及时准备着处理各种意想不到的情形。饭店还授予了“会议金钥匙”们相应权限，以确保其在饭店范围内切实有效地调用各种资源，如人员、设备、车辆、花卉等，各营业部门也被明确要求与“金钥匙”们紧密配合，对于其临时做出的各项指令及时付诸实施，而无须额外的请示和协商……在“会议金钥匙”这种类似于“项目经理”的接待流程推出之后不久，顾客们对于凯悦饭店会议服务的满意度急剧上升。
凯悦的成功，既源自于对顾客消费心理细微之处的精确把握，也离不开“流程再造”技术的巧妙运用。所谓“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR），就是跳出传统的思维定势，重新审视企业原有的操作及管理流程，并以顾客需求为导向对之进行彻底的、急剧的重塑，以达到服务和管理效率的飞跃。相比企业对于传统管理模式的常规改进而言，流程再造的力度更大、层次更深，涉及到企业的组织原则、战略系统和制度体系，是对企业原有流程的根本性反思和革命性创造，所创造出来的是前所未有的全新工作方式，其市场反响往往是戏剧性的。在2000年新版的ISO质量体系认证标准中，流程分析已经成为主要的分析方法。
在传统的思维定式下，管理者们考虑问题的依据往往是“如何将手头的事情作得更快、更省、更好”，其着眼点是技术的改善、熟练程度的提高以及协调过程的制度化，比如在传统的客房服务模式中，管理者总是试图通过完善台班和卫生工的职责、培训员工的技能以及加强基层管理人员的督导效果来达到效率的优化和成本的改善，但为什么一定要设立台班、为什么存在台班和卫生工的分工等问题则很少有人去仔细推敲，甚至将其作为一种“天经地义”的行业惯例。
在引入“流程再造”思想以后，管理者的思维方式则发生了根本性的转变，几乎所有的惯例都被重新审视，考虑问题的依据也变成了“我们为什么要做现在的事？为什么要这么来做？”，着眼点也转向了对于事物本来面目的反省和评估。客房服务中心模式对于传统台班模式的否定和取代就是“流程再造”的成功案例，通过对台班的工作职责、工作方式和工作强度的反复观察，管理者们发现以楼层为基本单位的大量台班人员的存在实在是巨大的浪费，不合理的流程致使几乎所有的台班服务员工作负荷严重不足，而服务质量并未因高成本的“人盯人”流程有更多保障，所以以现代通讯和监控技术为基础的“服务中心”模式一经诞生，便显示出了极大的优越性。
实施“流程再造”（BPR）工程一般要经历三个阶段。
首先是辨识、描述酒店现有流程体系，尤其是将管理和服务的核心流程明确清晰地表达出来。比如某四星级酒店，就曾对其各级经理之间的协调沟通流程进行辨识，最终发现其核心流程就是每周一次的总经理例会以及各部门内部的每日一次的管理例会以及日常的管理报表呈报程序。
接着便是对现有流程进行评估和诊断，关键在于判断这样的程序对于最终满足顾客需求到底有多大价值，程序是否合理，是否有必要花费如此多的人力、财力、物力和时间，有没有更合理更经济的程序能取代它。上面那家四星级酒店，通过对各级管理人员发放不记名问卷的形式进行专题调查，结论令所有人都大吃一惊，绝大多数的管理人员都认为大部分会议的内容其实都可以通过公告或文件的形式传达而无须专人定时参加会议，反而在每周一次的总经理例会上由于部门众多、议题密集，很多问题又只能是一笔带过，整体上来说，现行的沟通流程既耗费了大量时间，关键问题往往又不能得到完满解决。
在明确了原有流程的弊端之后，最后也是最关键的步骤就是对其进行大幅度的修改，以顾客需求为导向，并依托各种现代技术手段重新构建崭新的流程体系。一般来说，对原流程的变革主要依据“ESIA”原则进行，即清除、简化、整合和自动化——将原程序中多余的非增值活动清除掉，将重复繁琐的环节进行合并，并对员工更大幅度地授权，使之可以凭借众多现代技术手段自动化地处理各种复杂局面。时下很多酒店大力提倡的“到我为止”的服务理念，就是“ESIA”原则的合理运用。那家四星级酒店后来进行的会议改革也是基于“ESIA”原则展开的，他们通过酒店内部的计算机局域网系统建立了一个内部“BBS电子会议系统”，不同级别的管理人员通过自己的密码进入会议系统后可以迅速查阅与自己相关的会议信息，发表自己的见解，收发各级部门的重要通知，并共同探讨一些关乎酒店发展状况的重大议题，而这一切都可以在酒店任何地方、任何时间进行。“电子会议系统”推出后，沟通效率提高了，会议用时减少了，各级管理者的联系反而更紧密了。
“流程再造”（BPR）技术源起于制造业，后来逐渐被服务性企业所效仿。目前在国内，一些具有远见的酒店已经涉足。从今年3月开始，东方驿站酒店管理公司已经开始全面启动“流程再造工程”，聘请了大批的酒店、信息管理和质量专家，陆续对前台、客房、管家、餐饮、商务中心和工程等部门的业务整理流程图，编制流程说明，目前已经基本进入了“评估诊断”阶段，其最终目标是要为旗下加盟酒店打造一套独特而高效的业务和管理流程体系。
重新审视并全面改造现行的流程体系，是酒店业从根本上提高服务效率的理想选择。
现代酒店之间的竞争在很大程度上可以归结于服务效率的竞争，尤其是在硬件配置高度同质化的情况下，更简洁的服务流程和更贴近顾客需求的产品设计往往能为酒店赢得空前的竞争优势。
多年来，凯悦饭店一直在会议客源市场上占据着令人艳羡的份额，独特的会务接待流程是其成功的关键。在几乎所有的凯悦成员饭店中，都设置有专门的“会议金钥匙”，为会议的主办者和参加者提供全程专项服务。与大多数酒店洽谈、接待与会务分开的会议接待流程不同的是，“会议金钥匙”们从接受顾客现场考察开始，一直到整个会议完满结束，始终不离主办者左右，密切注视着会议进程，及时准备着处理各种意想不到的情形。饭店还授予了“会议金钥匙”们相应权限，以确保其在饭店范围内切实有效地调用各种资源，如人员、设备、车辆、花卉等，各营业部门也被明确要求与“金钥匙”们紧密配合，对于其临时做出的各项指令及时付诸实施，而无须额外的请示和协商……在“会议金钥匙”这种类似于“项目经理”的接待流程推出之后不久，顾客们对于凯悦饭店会议服务的满意度急剧上升。
凯悦的成功，既源自于对顾客消费心理细微之处的精确把握，也离不开“流程再造”技术的巧妙运用。所谓“流程再造”（Business Process Reengineering，简称BPR），就是跳出传统的思维定势，重新审视企业原有的操作及管理流程，并以顾客需求为导向对之进行彻底的、急剧的重塑，以达到服务和管理效率的飞跃。相比企业对于传统管理模式的常规改进而言，流程再造的力度更大、层次更深，涉及到企业的组织原则、战略系统和制度体系，是对企业原有流程的根本性反思和革命性创造，所创造出来的是前所未有的全新工作方式，其市场反响往往是戏剧性的。在2000年新版的ISO质量体系认证标准中，流程分析已经成为主要的分析方法。
在传统的思维定式下，管理者们考虑问题的依据往往是“如何将手头的事情作得更快、更省、更好”，其着眼点是技术的改善、熟练程度的提高以及协调过程的制度化，比如在传统的客房服务模式中，管理者总是试图通过完善台班和卫生工的职责、培训员工的技能以及加强基层管理人员的督导效果来达到效率的优化和成本的改善，但为什么一定要设立台班、为什么存在台班和卫生工的分工等问题则很少有人去仔细推敲，甚至将其作为一种“天经地义”的行业惯例。
在引入“流程再造”思想以后，管理者的思维方式则发生了根本性的转变，几乎所有的惯例都被重新审视，考虑问题的依据也变成了“我们为什么要做现在的事？为什么要这么来做？”，着眼点也转向了对于事物本来面目的反省和评估。客房服务中心模式对于传统台班模式的否定和取代就是“流程再造”的成功案例，通过对台班的工作职责、工作方式和工作强度的反复观察，管理者们发现以楼层为基本单位的大量台班人员的存在实在是巨大的浪费，不合理的流程致使几乎所有的台班服务员工作负荷严重不足，而服务质量并未因高成本的“人盯人”流程有更多保障，所以以现代通讯和监控技术为基础的“服务中心”模式一经诞生，便显示出了极大的优越性。
实施“流程再造”（BPR）工程一般要经历三个阶段。
首先是辨识、描述酒店现有流程体系，尤其是将管理和服务的核心流程明确清晰地表达出来。比如某四星级酒店，就曾对其各级经理之间的协调沟通流程进行辨识，最终发现其核心流程就是每周一次的总经理例会以及各部门内部的每日一次的管理例会以及日常的管理报表呈报程序。
接着便是对现有流程进行评估和诊断，关键在于判断这样的程序对于最终满足顾客需求到底有多大价值，程序是否合理，是否有必要花费如此多的人力、财力、物力和时间，有没有更合理更经济的程序能取代它。上面那家四星级酒店，通过对各级管理人员发放不记名问卷的形式进行专题调查，结论令所有人都大吃一惊，绝大多数的管理人员都认为大部分会议的内容其实都可以通过公告或文件的形式传达而无须专人定时参加会议，反而在每周一次的总经理例会上由于部门众多、议题密集，很多问题又只能是一笔带过，整体上来说，现行的沟通流程既耗费了大量时间，关键问题往往又不能得到完满解决。
在明确了原有流程的弊端之后，最后也是最关键的步骤就是对其进行大幅度的修改，以顾客需求为导向，并依托各种现代技术手段重新构建崭新的流程体系。一般来说，对原流程的变革主要依据“ESIA”原则进行，即清除、简化、整合和自动化——将原程序中多余的非增值活动清除掉，将重复繁琐的环节进行合并，并对员工更大幅度地授权，使之可以凭借众多现代技术手段自动化地处理各种复杂局面。时下很多酒店大力提倡的“到我为止”的服务理念，就是“ESIA”原则的合理运用。那家四星级酒店后来进行的会议改革也是基于“ESIA”原则展开的，他们通过酒店内部的计算机局域网系统建立了一个内部“BBS电子会议系统”，不同级别的管理人员通过自己的密码进入会议系统后可以迅速查阅与自己相关的会议信息，发表自己的见解，收发各级部门的重要通知，并共同探讨一些关乎酒店发展状况的重大议题，而这一切都可以在酒店任何地方、任何时间进行。“电子会议系统”推出后，沟通效率提高了，会议用时减少了，各级管理者的联系反而更紧密了。
“流程再造”（BPR）技术源起于制造业，后来逐渐被服务性企业所效仿。目前在国内，一些具有远见的酒店已经涉足。从今年3月开始，东方驿站酒店管理公司已经开始全面启动“流程再造工程”，聘请了大批的酒店、信息管理和质量专家，陆续对前台、客房、管家、餐饮、商务中心和工程等部门的业务整理流程图，编制流程说明，目前已经基本进入了“评估诊断”阶段，其最终目标是要为旗下加盟酒店打造一套独特而高效的业务和管理流程体系。
重新审视并全面改造现行的流程体系，是酒店业从根本上提高服务效率的理想选择。
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