作为总经理，都希望自己的部属能够在公司的既定战略目标下勤奋思考主动工作，这样才不至于让总经理事无巨细事必躬亲，用一句时髦的话说，这样的企业才有真正的执行力！但是在日常的管理实践中，常常会遇到这样的矛盾，即：总经理总认为部门经理的工作不够主动，很多事需要提示、指导、询问、催逼，甚至是严词批评；而部门经理则往往觉得很委屈，认为自己已经够主动了，偶尔一两个问题没做好，那也是偶然和疏忽所致，不能由此得出自己工作不主动的结论。
那么，中层是否主动工作是不是有标准？换句话说，部门经理应该从哪些方面去主动工作总经理才会满意？下面给出13条标准，或许可以帮助你完成从被动型中层到主动型中层的角色转换，说不定你还能从总是挨批评的倒霉蛋一跃而成为常受表扬令人羡慕的接班人呢！
1、在你一个人独处的时候，是否常常想到你的工作，尤其是否会琢磨你工作中的不足？这一条是基础，它是你成为主动型中层的前提，因为一个自满自大的人，是永远不会成为主动型中层的！作为部门经理，手中多少有些权力，平时也多听到一些奉承话，因而总认为自己做得还不错，甚至会认为自己对待一个小部门的工作已经是轻车熟路绰绰有余，无论是工作空余还是休息时间，基本上都不想工作，就其实质是在凭经验凭习惯凭感觉工作，对管理中的漏洞肯定是熟视无睹，更谈不上防患于未然或者创新出效益。
2、你是否常常关注部下的工作并与之交流和检查，从而发现其中的不足？
很多中层往往只注意到工作的安排，却很少去检查工作的落实，更不要说通过与员工的交流、沟通来发现其工作方法、工作模式、工作态度等的不足。结果是偷工减料的事不能及时发现，流于形式的过场反而会得到表扬，管理水平日渐滑坡，小错日积月累最终铸成大错。须知，每一个部下都把工作拉下一点，累加起来你个人的努力就算白费，部门全体人员的合格工作才能衬托你这个部门经理优秀的管理能力。
3、发现工作中的问题，但并非是一个部门的事情，你是否会主动协调？
按照一般的逻辑，遇到此类事情应该由分管的副总或总经理来协调，这当然会事半功倍。问题是，总经理往往不是在第一时间内掌握到信息，遇到问题拖延解决就会给公司带来损害；同时总经理也相对较忙，事事都要总经理到场，从效率上看也是得不偿失。现实中常常的情况是你不主动找我，我也不主动找你，大家僵持着，结果小问题衍变成大问题才被重视，给公司造成了实际损害又都来扼腕叹息。
4、发现工作中的问题，但完全解决却不在你的权力范围之内，你是否会主动了解情况并拿出解决方案？
遇到并不完全在自己职权范围之内的事情，切不可一推了之，无所作为！正确的方法应该是在自己的职权范围内先了解情况，并视情况做一些前期的铺垫工作，最好能形成解决问题的初步方案。当然，你这样做的前提是，这个问题最初是由你们部门引发的，或者问题如果没严重到要上报公司程度时也应该是由你处理的，不符合这个前提，那你就真的是越权了。如果你的方案中不乏真知灼见，那不仅减少了总经理工作量，而且对总经理决断有非常的帮助作用。
5、当总经理批评你这样做不妥的时候，你是否常常辩解你的原任就一直是这么做的？
我们常常遇到这种情况，中层都是这样地振振有辞：这不能怪我呀？原来就一直是这么干的！可是，你想想，原来不是你做部门经理呀！为什么原来用他而现在用你呢，就是希望你能够比他做得更好呀！如果什么事你都按照前任定的规矩做，那总经理还用你干吗？刚到一个部门，情况还不熟悉，依照前任的方法来处理问题当然是情有可原的；但是一年过去了，甚至是更长的时间过去了，你仍然沿用过去的方法而导致工作的滞后，这无论如何也是说不过去的。
6、属于你部门的工作没有做好，总经理批评你时，你是否会向他解释这是因为你部门中的＊＊＊工作不努力不认真造成的？
如果领导批评你的时候，你也许很自然地告诉他，这个过错是你的部下某某某造成的。这句话的潜台词是：“这件事没做好不是我的错，都是某某惹的祸。”听到这样的搪塞之词，总经理一般都是很生气的！理由很简单，因为任务是布置给你部门经理的，你叫部门内的哪一个人去完成，那是你内部的事情。没做好的原因，也许是你派错了人，也许是你对任务的布置不十分明确，也许是因为你疏于检查而导致结果出现瑕疵，总之，都是你的错！