对员工流动性的思考
周 全： terry.chou
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关于员工流动的一些启发

员工流动性高其实是代表着这一行业正在迅速发展。如今处于高速发展的餐饮企业，人员流动性高的问题会越来越突出。一个服务员从培训到上岗最快也要10天左右.而往往最缺少的就是服务员,新店陆续开张人员相当紧缺。部门经理抱怨说：“不管对员工多好，最后都留不住！很多员工领了工资就走人” 。现在我们酒店工作的员工流失的速度让管理层每天的神经都会绷紧一弦。这就是行业发展的规律。

很多学术上的一些控制高流动性的管理方法要么效果不大，要么不适用。大多因为他们都是尝试去改变这一发展规律，这当然是行不通的。顺应行业发展的规律，利用规律解决问题，才是行之有效的办法。

餐饮业其实是一个门槛很低的行业，一线人员只要经过一段时间的培训都能胜任岗位的工作。同时这也为行业高流动性奠定了关键性的基础。但是，有流出当然也会有流入，这就是规律。我们需要建立一套高效快速岗位培训系统,用来大量收纳流入员工并以超低成本的尽快使其成为优秀人员，这样我们将得益于这一行业规律。这个高效系统我暂时称其为“培训员系统”TrainerSystem(TS) 。

现阶段餐饮业95%的公司员工流动的动力就是更舒适的工作环境和更高的职位以及带来的更高的薪水。我们可以利用这一个就职价值取向规律，将系统的核心动力定位在“晋升必备要素”Essential Elements of Promotion (EEP)维持系统的可持续发展。
下面以服务员岗位为例说明：
在公司现有的服务员职责中增加培训员职责。
人员上: 挑选业务能力突出的服务员。
职责上: 除了继续参加服务岗位工作外还担当培训新员工的职责。佩戴注明带训员工牌，方便新员工对带训员的识别，同时增强带训员的责任感。
薪资上：增加一定的岗位津贴。虽然会增加少许成本，但对于员工工作的激励是十分必要的。同时也是区分带训员和普通服务员的实质区别。
绩效考核上：与接受培训的新员工绩效挂钩。
人员配置上：完全可以取代现有领班岗位。
晋升职位：见习部长.
晋升必备要素：培养出一定比例的能接替自己岗位的人选。

优点：加快岗位培训速度，提升培训质量，合理规避高流动性风险。工作中培养管理能力，为见习部长人选做储备。强调晋升必备要素，保持该系统可持续发展。能让每位员工都得到培训和晋升的机会。

缺点：易造成多名候选人竞选一个职位的局面（解决这个问题的关键在于考核标准的完善。本文后面会提到），从而增加管理机会成本。

综上所述，这套系统的实施基本能解决了一线人员（服务员）的流动性大的问题。将“培训员系统”的核心动力抽出放入公司的管理层岗位同样适用，能成为公司人才梯队培养最简单有效办法。

目前存在的困难及解决的办法

当前,阻碍培训员系统建立及公司规模化发展的最大敌人就是“经验主义”。

前厅工作，服务员的带训工作往往凭老服务员的经验传授，所得出的效果参差不齐。带训过程中常常将一些不利于工作的习惯以及情绪传递给新员工。同时对于考核带训效果也无标准可言。领导单凭主观臆断一个新员工能力好坏是不公平的。

所以我们需要建立一套切实可行的执行标准并一丝不苟的执行。所谓切实可行的执行标准，从本公司以及同行业一般工作环节收集总结的案例中总结得出的切实可行的最优执行标准（Optimal Implementation of Standards）。

关于标准的建立。首先，我们因该把案例的收集工作落实在基层管理者工作职责上，最基层的管理者得到的信息是最直接的。基层管理者同时将得益于工作案例处理办法的收集和总结工作。然后，公司整合基层管理反馈的信息形成最终的执行标准。

在当前中餐餐饮业的激烈竞争中，我们是这场游戏的参与者，然而我们要做是这场游戏游戏规则的制定者。通过“培训员系统”传授中餐的“最优执行标准”。在工作的过程中不断培养出优秀的新生力量。然而真正晋升成为高管的人数却是有限的，其余优秀的新生力量将有很大一部分会在同行业中另谋发展。这样一批优秀的新生力量将把我们“最优执行标准”带到他们工作的地方。我们应该希望听到他们说“你们应该看看某某某是怎么做的”

一些大胆的设想

其实目前的中餐企业处理食物的水平(生产力)还停留在封建社会。想想唐朝时候的厨子们除了没有煤气没有抽油烟机,他们还缺什么？真正做到把佐料精确的每一克，火候控制到每一度，烹饪时间精确到每一秒，主料处理尽可能集中处理统一配送...简而言之就是将优秀厨师的经验转化为“最优执行标准”将“培训员系统”引入厨房。这样不仅降低厨房人力成本，节约成本，提高产出效率，确保品质的统一，而且最重要的是为公司规模化发展奠定重要基础。任重而道远,这是中华餐饮发展和进步的必经之路。也是我们每一个中餐企业的责任。