近期不少新锐咖啡品牌获得融资，其中两个互联网咖啡品牌的营销动作很是迅猛，继新茶饮之后，似乎咖啡又成为了资本的宠儿。作为餐饮品牌的观察者，饮品也是需要关注的一个品类，今天笔者就跟大家聊聊，关于互联网咖啡的一些思考。

回顾咖啡的几个属性

功能属性—提神、醒脑

对于国内的大部分消费者来说，至今提到咖啡都会想到“提神”这个功能。不管是清晨醒脑、下午犯困还是夜晚加班，咖啡这一广为人知的功能都构成了主要购买理由。但这个属性有个先天的问题存在——它限制了咖啡的消费时段，一部分消费者不会在晚饭前后喝咖啡，怕睡不着觉，而茶饮在这方面则“讨巧”很多。

场景属性—社交、休闲

不管是以前的咖啡厅，还是现在的连锁咖啡店，它们都承载着消费场景的需求。在新式茶饮门店出现之前，无论商谈、约会、小聚，咖啡店都是一个不错的选择。然而现在很多茶饮品牌，也能满足消费者的场景需求，如果我们观察购物中心饮品店的外摆区域(满座率)，会很清晰发现这种变化。

体验属性—品鉴、品味

越来越多的消费者将喝咖啡作为一种爱好，他们开始学会品鉴咖啡。这个品鉴不局限于咖啡的口感、咖啡豆(产地/风味)的选择和冲烤技巧，还包括对咖啡文化的了解、咖啡店的设计方式、消费互动体验以及品牌理念的认同等。我们可以这么理解：咖啡是一个载体，聚拢着有同一种生活方式或者爱好的群体，很多网红品牌就是这方面的代表。

咖啡的消费需求与市场分化

咖啡的这三个基础属性，对应了市场需求的规模，进而分化出不同品牌的市场切入点。比如满足功能性需求 有便利店咖啡、肯麦的咖啡、85°C等亲民品牌；满足场景需求 的有星巴克、COSTA等商业连锁品牌；满足体验需求 的出现了GREYBOX、SEESAW、星巴克工坊店、Peet’s、% Arabica等精品品牌。

虽然国内咖啡市场的需求在不断扩大，就目前来说，笔者觉得主流需求依旧是前两个属性。具有品鉴需求的消费者虽然在增长，但在整个市场需求中的占比依旧不高，同时，精品咖啡能否打破与规模化之间的矛盾，还有待市场验证。

进一步思考，咖啡的中国市场空间是否真有想象中的大？即使越来越多的消费者有了喝咖啡的习惯，但消费频次目前看来依旧是瓶颈。新式茶饮也在不断进化，无疑也抢占着咖啡的市场。

互联网咖啡的难点

上下两难

上下两难是目前现状。现有的互联网咖啡品牌，无法达到精品咖啡的要求。全自动咖啡机可以保证效率，但失去了口味的独特性、手冲的价值感。如果是做“亲民”市场，现有的成本结构、门店模型和产品结构又无法提供优势价格，达到足够的流量。 所以就只能切场景这个市场(如瑞幸咖啡有旗舰店、优享店、自提店)，星巴克自然就成了对标对象，也就需要面对下一个难题——选址与体验。

选址与体验

场景的打造跟选址有直接关系。选址需要考量线下的流量、客群画像、消费能力等一系列因素，最终使目标消费者与消费场景匹配。 像星巴克就具有成熟选址能力，也是不少餐饮品牌跟随战术的对象。对于餐饮品牌来说，线下门店的选址极其重要，很多时候不是开不了这么多店，而是没有那么多合适的地方开店。

再来说体验，体验是餐饮品牌建设的其中一个重要环节，它不是空间设计和装修能解决的问题。 体验首先需要的就是人与人之间的接触，收银员本是品牌与消费者的第一触点，如果砍掉收银员(目前大多为线上购买),谁来满足消费者各种个性化需求，以及为消费者的购买选择提供帮助？在笔者看来，如果餐饮只剩下人机交互，那也就失去了温度。

外带与外卖

那如果放弃体验，做工厂型门店呢？外带门店需要的面积小，选址有弹性，同时还兼具外卖的功能。但是外带门店的覆盖半径很小，基本上500米以外就需要外卖解决。由于咖啡口感衰败快速，使得外卖的覆盖半径往往停留在2公里以内。也就是说，如果要做工厂型门店，点要布的非常密集，才能保证消费者的可触可达。 如果把外卖的损耗和外送成本考虑在内，试想一旦星巴克开始了线上业务，那又会是怎样一种竞争。

产品与价格

笔者觉得，不管切入哪个市场，其价格与价值都应对等，一旦价格脱离了价值的合理区间，“亏本”和“卖不出去”都可能发生。

做一个简单的设想：

亲民的价格=功能价值；

场景的价格=功能价值+服务价值+空间价值+品牌溢价；

品鉴的价格=功能价值+服务价值+空间价值+产品溢价+体验溢价+品牌溢价；

互联网咖啡的价格=功能价值+？

如果单纯用钱去砸流量，能砸出知名度，砸不出口碑，餐饮的产品价值不是被教育出来的，是消费者花钱买出来的。餐饮的基本商业逻辑是要保持合理的毛利率，如果要用高质低价+补贴的打法，其实已不是餐饮公司的做法。

换个角度想，高成本的咖啡豆和精妙配比，真能换来产品的很大差异化么？如果能，需要满足两个前提，喝的人懂咖啡，或者现制现喝。然而事实是，懂喝咖啡消费者逐渐转向了精品咖啡，跟互联网品牌接触的消费者大都通过外卖购买……

餐饮的本质依旧是人

假设一个门店最少需要4个人，1000个门店就是4000名员工，这仅仅是理论值。餐饮有一个特性就是人员流动非常高。在笔者看来，星巴克的成功之处，恰恰就是就是对组织和人员的管理，这需要长时间的沉淀和品牌制度+文化的建设。换句话说，一年时间落地几百家门店有可能，落地后的如何持续运营才是更难的开始。

用互联网的方式经营餐饮无可厚非，前提是理解餐饮的本质。这是一个充分竞争的市场，基本没有需求是不可被替代的。如果还是按照融资-补贴-流量-市占-垄断-收割的套路，容易被餐饮消费者“薅羊毛”，也有可能会被数据所惑。