1993年，第一家“王品台塑牛排”在台中市西屯区(今台中文心店)开业，主打全熟牛排。之后的二十多年中，借由戴胜益的王品集团，全熟牛排已经成为一道中华特有的风味牛排了。

永远在创业的路上

王品台塑牛排是戴胜益的第十次创业。

在 1990 年到 1997 年间，戴胜益一共经历过 9 次创业：前 4 个小型游乐园，后3个餐厅(蒙古全羊烤肉、一颗五十元肉粽和全国牛排)，外加演唱会经纪公司和金氏(即吉尼斯)世界纪录博物馆。而这九个事业体的经营模式很相似：一年内暴起大赚，第二年营收腰斩，第三年就陷入运营困境，然后营收曲线持续下滑。

大起大落中，只有后来的王品牛排成绩稳定，5年之内开店超过 7 家，也使得戴胜益确认了王品牛排获利增长的最终模式，结束王品牛排以外的所有事业，全心专注在单一业种、单一品牌。

同样是牛排，王品牛排与全国牛排最大差别在供餐形式——王品只提供套餐。在戴胜益看来，套餐制有各种管理优势与优点，成本容易控管、可依照标准作业流程制作、方便计算来客数等。从此集团旗下的餐厅便只提供套餐。

在管理方面，王品的基因里有日企的特点，精细化管理，标准化高，号称西餐厅的肯德基，毫无夸张，由于王品的加入，人才培训的输出，大陆餐饮的整体西餐管理水平起码快了好几年。

人员流动性大是困扰餐饮老板的最大问题，而戴胜益的王品牛排能够常年把离职率控制在 5% 之内，这是值得学习和借鉴的。

人才是餐饮企业最宝贵的财富

一，内部人才培养形成了多品牌策略

校招是王品在这个人员流动极大的行业里能够不断补充人才的主要渠道。

每年，王品会从国内本科甚至“211985”中直接招募优质人才，加入“幼狮计划”——由各区经理亲自培训，从洗马桶到行政作业，用6个月的脱产时间培育文化认同感。将来，这些人会被王品慢慢培养成为带领品牌、掌管品牌、负责品牌的“狮王”。

在戴胜益独家发明的“幼狮计划”中，如果高层管理人员不愿意在集团内被指派为某个门店的负责人或其他管理职位，就必须创立一个全新的品牌，新品牌的创立方案经过董事局通过后，其创始人自然成为该品牌的总经理。

这个计划开始执行后，王品每年平均诞生两个由员工创立的餐饮品牌，到今天为止，王品旗下共有 16 个子品牌，除了牛排和日料，受消费者和评论家认可的还有“鹅夫人”。

初创“鹅夫人”的时候，为了做出真正好吃的金牌烧鹅，这个年轻的团队走遍香港、广州，从赫赫有名的米其林餐厅，到名不见经传的小街烧腊铺，最终找到了最适合制作烧鹅的地道原材料黑棕鹅。黑棕鹅体肥、肉嫩、骨细、皮脆见称，被誉为“鹅界拿破仑”，为烹调烧鹅的上等原料。

本着对食材和服务的极致追求，“鹅夫人”获得《2017上海米其林指南》一星餐厅的资格，并在 2018 年蝉联了这份荣誉。

二，员工激励要及时

除了人才的培养，激励也是留住他们的主要因素之一。

王品的激励制度只有一个字——快。“赏不逾时，罚不迁列”。绝大多数企业的分红区间为一年一次，戴胜益认为这在餐饮企业中不合理，如果员工表现好，一年之内实现了从服务员到店长的跨级别跳跃，却只在年底享受一次奖励，于员工来说不够人性化。

于是王品的分红时间间隔缩短到一个月，每开一家分店，店长、主厨以上的人员，包括区域经理、总公司协理和经理、副董事长都会按比例认购股份，员工也可以成为股东。一旦门店开始盈利，每一家直营店的所有员工都有资格参与月底超过20%的分红。这一用人机制也随着王品集团在大陆的扩张而复制了过来。

如今的戴胜益，已经退出了王品集团的管理层，开了一家书屋，这也十分符合他的人生规划：20 到 40 岁之间是职业阶段；40 到 60 岁属于事业阶段，事业有两种，一种是离开之前的工作岗位，另一种是在原来的工作岗位中争取更大的自主权；而到了 60 岁之后，人一定要离开职场，把事情交给年轻人去做，给他们更大的空间。

在他看来，无论是创业者还是守业者，都需要必备数字观念，管理是建立在数字分析的基础之上的，因此王品的开店前 3 大指标、员工手册、运营8大指标等，均是从开店成本、营业额、顾客满意度等方面通过数字来考核的，戴胜益坦白，如果每天早上没有收到这些指标，他是不能放心开展工作的。