现代企业中，人员流动非常频繁，随着部分员工的离职，补充新鲜的血液，是人力资源部门的日常工作。相对而言，新员工往往对工作更有热情，并且抱有较高的期待，但是在着手投入工作时，却往往因为工作环境不熟悉，对企业了解不够而无所适从，在很长一段时间内工作效率低下，甚至在不经意间流失了，这是企业不会用人的重要体现。

　　实践证明，越快让新员工融入企业，越快让新员工“入境”，新员工在企业工作的稳定性就越强，并且工作贡献度就越高。因此，如何尽快让新员工尽快融入团队，适应企业，成为管理者必须思考的一个问题。

　　为新员工提供必要培训 岗前培训也可以理解为职前培训，正式上岗后还要开展岗上培训。岗前培训内容主要是企业状况、发展前景、产品介绍、规章制度、企业文化等，使新员工对企业有一个全面、概括性的了解。而岗上培训，则是针对新员工岗位需要展开的，主要是部门职责、岗位职责、工作状态(如正在做的工作、工作困难、未来工作重点)等内容，通过培训可以使新员工尽快熟悉本职工作并进入角色。

　　推行以“老”带“新” 国际著名奥美广告公司在企业内部推行“学长制”，其本质就是以“老员工”带“新员工”，每一位新员工进入企业都有老员工“帮助”，使新员工快速适应与进步。其实，企业应营造像奥美这样一种文化氛围，或者说使之企业文化化，同时也可以使之责任化，明确老员工带新员工是一种责任，以及如何以“老”带“新”，而不是对新员工排斥或挤兑。

　　让新员工感到自己被重视 让新员工产生被重视的感觉，可以从以下几个方面开展工作：一是公司高层领导找新员工入职谈话；二是给新员工提供与职位、职级相对应的工作环境；三是让新员工参与重要工作，即使新员工可能无法提供解决方案；四是给员工与其能力对等的薪资待遇。总之，对员工的尊重不但要体现在物质层面，还要体现在精神层面，这是由员工需求的双重性决定的。

　　要给新员工恰当的工作定位 工作定位包括职位、职级、岗位、职责等方面加以明确，这既可以用人所长，还可以调动员工的积极性。这里尤其需要强调的是职位，其实对员工最大的激励就是升职胜于加薪，很多企业老总对此都有共识，因此，对于新员工是一块做“将”的料就不要让其做“卒”，是做“帅”的料就不要让其做“将”，这是对新员工最大的激励。

　　明确员工个人的发展规划 企业仅仅为团队设置组织远景是不够的，这还不足以吸引员工，道理很简单，只有和员工个人利益相挂钩的组织远景才会吸引员工。因此，在新员工上岗前，在向其阐述组织远景的同时，也要阐明员工个人的发展潜力，发展空间，给员工在企业内部的职业生涯做个规划，这对于新员工来说可能比高薪更具诱惑力。

　　确定合理的工作目标与考核指标当新员工进入企业后，主管领导对其试用期内的工作期望可能有以下几种情况：能干点啥就干点啥(安排力所能及的事做)；什么事都做；专门安排难事做；专做简单的事。其实，给新员工安排工作，科学性很强。如果不给或很少给新员工安排工作，或让新员工产生失落或不被重视的感觉；如果给新员工安排的工作难度太大，难于有良好的产出的同时，也会打击新员工的信心。因此，主管领导要有一个正确的用人心态，适度、适时加载或减载。关心新员工的个人生活。企业文化是由物质文化和精神文化共同构成的，这就要求企业领导不但在工作上为员工创造条件，还要在生活上关心新员工。不但要做好工作上的传、帮、带，还要做好生活上的传、帮、带。要首先让员工从生活上融入企业，并从心理上接受这个团队。只有新员工在企业内部生活上适应了这个新团队，才会安心工作，用“安居乐业”来概括再恰当不过了。

　　科学地实施压力管理 过大的压力对于新员工来说，可能有两个作用：一是努力；二是放弃。企业应给新员工一个缓冲时间，科学施压，而不能经过几天观察就轻易认可或否定一名新员工。新员工进入企业后，只有在充分了解企业的基础上，才能把自己渊博的学识、成熟的工作经验、技能和工作结合起来，并产生创造力。新员工在企业内就如一粒种子，只有具备一定的温度、湿度、阳光才能生根、发芽乃至成长。当然，员工对企业的融入周期并不是越长越好，如果这个周期过长，就会增加企业的人力成本。其实，新员工初进企业就是一个“试水”的过程，而这里的“水”就是企业的综合环境，包括“硬环境”(如企业规模、地理位置、工作环境等)和“软环境”(如企业文化、规章制度、工资福利等)。要知道，新员工对企业产生的第一感觉就产生于这个“试水”的过程，决定员工是否愿意留在企业或者能否在企业尽情发挥。从这个角度来分析，不难解释为什么很多新入职的员工在试用期内就主动离职了。因此，新员工入职这个阶段企业应视为前期投入阶段，在这个“奉献”阶段，企业切不可重于“索取”或急于“索取”，否则容易导致企业与优秀的人才失之交臂，“欲速不达”说的就是这个道理