由于不能有效实施管理的主要职能，我国酒店人力资源管理中普遍存在员工忠诚度低，人力资源储备不足等问题，本文就此提出了问题的解决策略，建议人力资源管理部门将学习型组织的“五项修炼”运用到管理实践中，为酒店未来发展提供保障。

　　一、问题的提出

　　酒店竞争的实质是服务产品质量的竞争，而服务始终离不开“人”这一核心要素。酒店能否有效实施人力资源管理直接关系着酒店的兴衰成败，但是相关调查却显示，我国的酒店业已经成为人员流动最为频繁的行业之一，人力资源专家指出，正常的企业人员流动率应该在5%-10%左右。酒店作为劳动密集型企业，其流动率也不应超过15%，但是我国酒店人员流动率却达到了30%，有些酒店一线人员的流动率甚至高达40%。表面原因可以解释为服务业的员工职业忠诚度较低，但深入分析就不难发现，过高的人员流动率还是由于酒店人力资源管理水平普遍较低而导致的。人力资源部门只有下更多力气探讨酒店员工的管理之道，才能真正为酒店的长久发展提供必要保障。

　　二、我国酒店人力资源管理中的问题

　　人力资源管理是指组织为实现其一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发、激励等一系列管理过程。人力资源管理和我国传统的人事管理相比，两者概念上的最大差异在于，人力资源管理力求通过管理“发展人”为组织创造更多财富，以“人”促“事”。而人事管理希望通过管理“控制人”而完成各项任务，因“事”用“人”。也就是说，人事管理主要围绕“事”而进行，偏重于配置和控制，而人力资源管理以人为中心，重视开发和激励，管理过程也更具有动态性和前瞻性。人力资源管理概念从西方引入我国后，很多中国企业逐步认识到传统的人事管理的局限，开始重视“以人为本”的管理理念，取得了较好的管理业绩。酒店企业在部门设立时也使用了人力资源部这一名称，管理实践中却没有体现出人力资源管理的真正内涵，导致了老问题始终得不到彻底解决，具体表现在以下几方面：

　　(一) 轻视个体价值导致员工丧失职业忠诚

　　酒店是劳动密集型企业，基层员工占了很大比例，人力资源管理部门总觉得人才市场上有的是待聘者，人员的招聘和定岗都有较大随意性，员工个性需求和个人价值并未得到充分尊重，更谈不上对员工的未来发展作系统规划。而根据马斯洛需求层次理论，满足了基本温饱需求后，人都有更高层次的自我实现的需求。当员工感觉自己只是酒店可有可无的一分子，看不清职业生涯的前景时，就会出现两种情况，一种会“穷则思变”离开酒店，一种可能就此消沉下去，做一天和尚撞一天钟，两种情形对酒店的发展都是不利的：选择离开的员工往往也是有潜力的，对酒店来说是一种损失，留下的员工已经丧失了对工作的激情，也不会为酒店的发展竭尽全力，而且这种心不在焉的工作态度很容易相互感染，为酒店的整体运行和发展带来更多消极影响。很多酒店采取了签约等手段竭力制约员工流动，但是如果人力资源部门不能从根本上着手，重视每个员工的价值，一切维持职业忠诚的努力终将是徒劳的。

　　(二)优化更新不当损害酒店长远利益

　　人力资源管理的职能不仅包括保持人力资源，还要对已有资源进行持续更新和补充。酒店企业也认识到在激烈的市场竞争中，不断优化人力资源十分必要，但由于管理者自身水平的局限性，常常是盲目跟风，典型的做法有以下两种：

　　1.“末位淘汰”。这是目前较通行的酒店考核方式，人力资源部对各岗位制订评分细则对每位员工进行考核，按照一定比例确定被淘汰者。这种方式看上去公道，其实并不真正适宜酒店企业采用。因为酒店各岗位之间，分工细致却联系紧密，很难用量化指标孤立评定某位员工的工作。比如总台可能会以员工的售房数来确定工作业绩，但是如果因为客房装修风格或卫生状况等因素缺乏对客人的吸引，总台员工是无能为力的。同样道理，厨师手艺再好，如果食品原料是低质的，做出的菜肴还是可能受到客人投诉。考核中怎样划清责任也是很大的难题。由此看来，末位淘汰制不仅不能客观、真实地反映出酒店员工的努力程度和工作质量，还会造成劳资关系的紧张和工作环境的动荡不安，是一种弊大于利的措施。被淘汰的员工或者带走了知识和技能，或者带走了商业机密，给原先酒店在行业竞争中增添了很多不确定因素。

　　2.大量使用实习生代替正式工。传统的人事管理中，企业是把人力看作一种成本的，在使用时以节约为目标。酒店更是深受这种观念影响，因为实习生的工资几乎只有正式工的一半，有的酒店一线岗位使用实习生的比例甚至已经过半，从短期看，酒店节省了大量人力成本，但是长远看这种做法得不偿失。一是实习生和酒店只是一种临时雇佣关系，不可能象正式工那样感到企业兴亡与自己休戚相关，所以责任心不强。二是实习生更换频繁，很难保证服务质量的稳定。 三是实习生的服务技能和处理突发情况的能力不如工作多年的老员工，一旦发生重大服务投诉，酒店多年的苦心经营都会毁于一旦。