我这个朋友把“瑞幸咖啡”定义成“外卖咖啡”。不只是她，一些媒体也在报道分析说，瑞幸这个“外卖咖啡”资本雄厚又懂营销，所以，一入局便引人注目，风头无二。但其实，探究起来，2014年就上市的“连咖啡”才是国内最早的外卖咖啡。如果仅是“外卖咖啡”，最先引爆市场的应该是连咖啡，而不是今天的瑞幸。仅仅定义瑞幸咖啡的商业模式是“外卖咖啡”， 在我看来，其实是低估了瑞幸，把瑞幸的生意逻辑简单化了。

为什么这么说？

首先，从满足消费者需求的场景角度，瑞幸咖啡不只是外卖，也有线下体验的咖啡店。根据媒体披露，瑞幸咖啡目前的布局有满足用户线下社交需求的旗舰店(据说最新一家在北京金融街附近会开业)和悠享店，也有快速自提的快取店，外送需求的外卖厨房店。这四类差异化门店可以满足咖啡厅、办公室、校园、机场、车站、加油站等各种消费地点的全场景下消费覆盖。这也是瑞幸咖啡号称的“无限场景”。

换句话说，想喝咖啡，任何一个你想喝咖啡的地方，都可满足外卖、自取或堂食。但显然，相比快取店和外卖厨房店，线下大型门店的筹备期长。创业初期快速拓展的需要，瑞幸咖啡在快取店和外卖厨房店的数量比较多，很多人通过App下单买到瑞幸咖啡，而对其产生了“外卖咖啡”的强烈印象和定位错觉。从长远看，线上外卖，线下体验的多业态混搭格局是瑞幸咖啡的终极模式。

其次，从零售模式角度，瑞幸咖啡既有“外卖咖啡”的“货找人”模式，也突破了星巴克式传统门店的“人找货”模式，是一种“新零售模式”。瑞幸咖啡以线上线下一体化的运营模式，既能 “外卖”，也能满足“门店社交需求”，是咖啡消费模式的创新，也改变了传统外卖咖啡和堂食咖啡的成本结构。这种新零售模式，不是单纯传统咖啡门店叠加外卖模式，或者外卖咖啡去开线下门店简单实现的。

第三，“外卖”不是瑞幸咖啡的壁垒和特色，瑞幸真正的壁垒是喝得起，性价比更高。

国内咖啡市场消费里一直有两个痛点：一是价格比较高，一杯咖啡30+元，外卖甚至可以到40元，这对一般消费者，门槛仍然是比较高的；另外，咖啡馆在国内很多城市并不是随处可见，使得咖啡消费不那么方便，也就无从消费。

从这个角度，瑞幸咖啡对中国咖啡业最大的创新是，围绕产品质量、价格合理、购买便捷等方面通过技术改造和数据分析，提供了一个咖啡消费的“性价比”和更方便的新选择，得以让咖啡消费成为都市白领日常生活的一种高频选择。

为了实现这些，瑞幸咖啡的新生意模式是通过线上线下全数据化，把消费端、供应链端、财务端都通过数据驱动，通过人工智能和大数据来优化配送和选址。线上线下一体化运营来改善传统咖啡馆成本结构，从而有机会去提供市场喝得起，喝得上的咖啡。

瑞幸咖啡联合创始人郭谨一此前在接受采访时说，“即便传统零售增加外卖、移动支付，但根本商业模式其实没有发生变化。基因上的差异，不是通过‘外部’整容可以改变的。”在我看来， 他是想强调，瑞幸的新模式是一种“内核”的不同，对于传统咖啡门店和外卖咖啡，从模式内核和传统逻辑去改变传统运营模式很难，这是瑞幸咖啡暂时拥有的一种后发优势。

围绕消费者需求的变化去不断进行创新，在互联网大数据、移动互联网的普及和相对成熟后，传统巨头市场垄断，思维老化时，瑞幸咖啡得以有机会一种互联网新物种姿态去冲击、变革这个行业。

这在互联网电商大规模杀入线下的大背景下，瑞幸咖啡是典型的用互联网思维和速度来改造传统咖啡业。

首先，用资本的模式不同。互联网企业通常通过资本力量快速扩张，闪电突袭，对领导品牌发起挑战。根据公开数据，瑞幸咖啡成立不足一年，已完成全国门店布局1000家。这对传统咖啡品牌是不能想象的操作方式。

其次，发展逻辑不同。互联网企业以用户或顾客增长模型作为发展逻辑，先圈占用户，以未来的规模优势或商业模式创新实现盈利。瑞幸咖啡创始人钱治亚在不久前宣布完成A轮2亿美元融资后，就明确表示，“目前没有盈利的时间表”，她最看重的指标是用户活跃度和用户体验。

第三，效率不同。从建立第一天起，瑞幸咖啡就是一个互联网实时在线的咖啡馆。公司内部运营、营销和顾客的消费行为全部数字化。咖啡店的运营和营销优化等领域都有机会超过普通的咖啡馆，带来了巨大提升空间。

这样一来，如果人们还把瑞幸咖啡看成是“外卖咖啡”，那真是低估它了。产品、新零售模式加上巨额资本的投入......瑞幸咖啡确实成为搅动中国的咖啡市场的一条鲶鱼，很难说，它未来会形成怎样的发展形态。但单纯的“外卖咖啡”绝不足以定义它了。