通过前一阶段的沟通和了解，我发现公司有很多人对绩效考评工作不是很了解，包括我们部分主管在理解上也存在片面性，所以组织了这次有关绩效考评方面的培训，目的是要帮助大家更好的理解绩效考评，并从绩效考评中获得改进和提高。
其实绩效考评工作也没什么复杂的，如果我们能在工作中不断学习、体会和认真思考，执行起来就会得心应手、游刃有余，无论主管和员工都能获得工作的改进和提高。绩效考评不是一个孤立的过程，而是一个系统的处理和改进流程，具体可以分为以下四个步骤：

　　绩效计划——绩效沟通辅导——绩效评价——绩效改进
　　1、 绩效计划（目标）的确定（任务的布置）
这一阶段的关键在于发动员工一起确定工作目标和任务，细化要求和职责，订立具体的工作计划并予以明确。计划订立的要点有：
　　（1）计划要具体和明确。空洞的口号一点作用也没有，如按操作规程和公司要求开展工作作为一项计划其实是一句废话，没有一点实在意义；加强成本节约，控制生产成本，也是我们经常看到的计划，同样是一句废话。我们需要的是具体的目标，如改进工艺和操作规程，减少收缩率5%，每平方米节约成本1块钱。这个目标就比较具体和明确。
　　（2）绩效计划要能够实现或经过努力能实现，具有可执行性。计划不要太多太高太复杂，让员工很难达到，这样的计划容易打消积极性，没有任何效果。计划应就员工职责范围内的重要事项进行要求和分解，应得到员工的认可。
　　（3）绩效计划应明确完成时间、完成标准和员工承担的责任。我们经常听到“我（你）尽快把这项工作做好”，这里面尽快是什么概念，是一天、两天还是一星期，做好是什么意思，到底什么样为做好，每个人的理解是不同的，所以达到什么标准算完成也是模糊的。这不是一个明确的计划或任务，效果不会很好。
　　（4）计划一定要是可检查、可考核的，不可衡量的目标不要出现在绩效管理计划中。订立的计划一定是最终能形成具体的、可见的、可衡量的结果，比较重要的指标最好能有分阶段的考核指标，以便于对过程的控制和监督。
　　（5）绩效计划（目标）一定是直接主管和部属员工共同制定的，人力资源部代替不了这个工作。每个部门、班组都是一个具体的绩效管理单位，主管是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直接主管有权对与下属就目标达成共识并进行考核。

　　要达到上述订立计划的标准和要求，各级主管可以采用5W1H方法，具体指WHAT（是什么）、WHY（为什么）、WHO（谁来完成）、WHEN（何时完成）、WHERE（完成程度、情况或地点）和HOW（怎么做），各级主管在分配工作或与员工研究、制订阶段性工作计划时，不妨可以按上述步骤，多问几个问题，使员工对目标的理解更深入一些。
　　（1）WHAT。说清楚要完成什么目标或任务，并请员工复述要完成的目标，让执行员工清楚知道要完成的工作是什么，怎么样算完成目标。前一阶段进行的岗位职责明确和细化工作正是为了让主管和员工都明确自己的工作内容，清楚知道自己每天、每月的主要职责，哪些是主要职责、哪些是相对次要的，只有清楚的了解自己的工作内容，分清轻重缓急，才能将工作完成的更好。
　　（2）WHY。说明为什么要完成这个目标，员工按时完成计划（目标）对公司、对部门工作有哪些重要意义，不完成计划对公司、部门的影响到底有多大。
　　（3）WHO。由谁来负责，谁协助，谁承担哪部分工作或责任都要尽量清楚，才能使工作的执行更加顺畅。
　　（4）WHEN。明确员工应在何时完成哪些工作，对重大目标或比较复杂的目标，既要明确什么时间整体目标完成，又要明确阶段性目标完成的时间和具体证明，以备验证和检查。
　　（5）WHERE。明确到何处或进行到什么地方完成什么样的指标，让管理者和员工都清楚自己阶段性目标和工作的重点。
　　（6）HOW。强调的是对员工的辅导和培训工作，在布置任务或制订计划时，对员工进行适当的指导和提供自己的建议，告诉他怎么做，哪些地方是关键点，需注意哪些事项等，是管理者的重要职责，也是布置任务时的必经流程。同时请员工讲述怎么做，也可以使其明确工作的方法和步骤，便于及早的发现问题，及时纠正不正确的方法。

　　以上几个问题员工搞清楚了，管理者的任务才算真正布置下去了。