在东京新宿区日本麦当劳的高田马场1町目店，28岁的早稻田大学研究生小川裕文在这儿打工今年已是第9个年头了。“不知不觉就干到这个岁数了。刚开始可没有想过干这么长时间”。虽然挠头发的动作还显得稚气未脱，小川裕文在店里的地位却仅次于店长。作为钟点工来说，小川的职位已经是麦当劳最高等级的 Advanced Swing Manager（ASW）了。

小川裕文是在1993年读大学一年级时开始来麦当劳打工的。刚进入公司时，每小时的薪水为800日元，现在为1050日元。如果就已经工作了9年来说，这个待遇实在不能算是丰厚。对于小川来说，如果只考虑报酬的话，是有很多机会去做家教等更挣钱的工作的。尽管这样，小川仍在这里一干就是9年，又是为了什么呢？

总有新感觉

“总有有趣的新感觉”，小川这样回答。刚开始打工时他被安排到厨房，学习汉堡包的制作方法。以后每个工作岗位都工作几个月。学会了一项工作后，接着又会安排你不同食品的烹调方法以及在收银台旁边学习接待客人等。

随着经验的积累，小川已经能指导其他的钟点工了。从材料订购到现金管理，店方对小川越来越信任，逐渐地交给小川一些管理工作。现在小川已经管理着40多名钟点工。

实际上，小川的经历恰恰反映了麦当劳培养人材的思想。小川无意中流露的“有趣的新感觉”决非偶然，麦当劳是有计划地让钟点工轮流更换工作，让他们积累不同的工作经验。

说起麦当劳，常常被认为是让员工死记硬背从汉堡包的制作到接待顾客方法的“教条主义”公司，但是这只是一个侧面，在麦当劳确实有汇总业务操作顺序的“工作指南”，但还有着与此不同的如何培养领导能力（Leadership）与指导能力（Coaching）的博大指南，这些指南偏重的不是“制作方法”而是 “培养方法”。

人的行为可以改变

钟点工积累了一定的经验后，店方便会交给他们记录有应该掌握的业务详情的笔记本。那里面就有对部下的指导方法。笔记本中的所有事项都与日常业务连动，以便在完成每天的工作的同时，能够自我检查目标的实现情况。

一个笔记本记完后，经店长或所属组长同意后，钟点工便与在职员培训机构“汉堡包大学”培训过的其他职员一起上课，课程结束后，钟点工便可以提升职位、增加权限，时薪也有所提高。而提高了级别以后，钟点工又会得到下一个笔记本。

说到这里，可能有人会怀疑：“发一个笔记本、再进行集体培训就行吗”，如果只是走走形式当然不会有什么效果，因此用人方必须领会这种方法所蕴含的思想内涵。

那么，这个思想到底是什么呢？一言以蔽之，就是“人的行为是可以改变的”。麦当劳并不因为刚开始不会做就不让员工去做，而是积极地探索如何做才能让员工们做得到。与学校教育有着共同点的这种思想，正是麦当劳人材培养的基本点。汉堡包大学坚持的就是这种思想。