瑞幸咖啡能拿走星巴克当前在中国20%的业务吗？

瑞幸咖啡能拿走星巴克当前在中国20%的业务吗？

在第1部分，我详细说明了我参观几家瑞幸咖啡门店的情况。这是一个来势凶猛的新兴企业，它致力于在中国的零售咖啡业打败星巴克。所以，在第2部分，我的问题是：瑞幸咖啡能干掉星巴克吗？

让我来换种说法：瑞幸咖啡能拿走星巴克当前在中国20%的业务吗？

我的答案是肯定的。他们能做到。下面我就来说说我的论据。

不过，就像我在第3部分要讲的那样，在中国他们真的不需要这样做就可以大获全胜。

首先，我对中国零售咖啡的看法

在我去北京几家瑞幸咖啡店参观的路上，经过其他很多咖啡店。我遇到了一家Costa咖啡，一家Bo咖啡和一家咖啡陪你(Caffee Bene)。它们都有舒适的座位区，免费wifi 和很多好咖啡。

在路上，我还看到很多茶亭和奶茶店。而且，所有麦当劳都有麦咖啡。

所以，在当今的中国，星巴克虽然没有大的竞争对手，但肯定存在众多小对手。那么，瑞幸咖啡有什么不同之处呢？它能扭转乾坤吗？

如果你读星巴克的10条法则, 你会看到的词语是“大客流量和醒目位置。”获得这些位置是他们战略的重要组成部分。是的，星巴克卖的是产品(含大量糖和咖啡因的咖啡)。但它同时还出售一种体验，你可以坐下来放松和聊天的“第三空间”。

而产品和体验的关键就是获得这些“大客流量量和醒目位置”。人们并非那么忠诚于零售咖啡。他们可能喜欢星巴克(我每天都去)，但是如果有一家Costa咖啡店能近两个街区，人们则更倾向于去那儿。如果星巴克在购物中心第三层，而Bene 咖啡店就在一层，那么人们就倾向于去Bene。品牌重要，但是便利、醒目和大客流量的地理位置更加重要。

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这些位置往往更贵，因此，规模较大的企业比相对小型的竞争者在房产上投入的资金更多。久而久之，在地理位置的投资上占优势的企业会吸引越来越多的客流量。随着时间的推移，较大规模的企业往往会将小型企业压垮。考察一下任何一个发达的大型零售咖啡市场(纽约、伦敦、香港等)，你会发现2-3家大型连锁企业占主导地位——而非10-15家小型连锁企业享有同等市场份额。

所以在中国，像Costa 和Bene 咖啡这样的小型连锁企业不能与星巴克齐头并进也就不足为奇了。这些咖啡店往往在购物中心的第三层，而不是第一层的入口处。通常离步行街有点距离，而且也不在黄金地带。他们的店面还往往比较小。作为主导者的星巴克，则继续越走越远。

瑞幸咖啡有何不同之处？

在第1部分，我说过瑞幸的战略似乎是：互联网+低价+众多门店布局。我认为这种战略行之有效，有两个原因。

首先，他们20%的降价点会将星巴克的体验(咖啡加生活的“第三空间”)带入一个庞大的、在很大程度上尚未得到开发的中国市场。

星巴克在中国很贵，与在纽约的价格差不多，尽管前者人均GDP只是后者的1/6。喝星巴克是一种放纵，一种负担得起的奢侈品。这是一种很好的策略。但是，这也意味着你要等待大多数人的财富增长和喝咖啡人群的增加(无论是咖啡饮用者的数量还是人均喝咖啡的杯数)。

以较低的价格点来提供类似的体验，瑞幸咖啡将一种奢侈品带入大众化市场。这种方法在小米对阵苹果手机的案例上确实发挥了作用(详见下文)。

其次，互联网在零售咖啡上可能发挥重要作用。

瑞幸咖啡似乎在打赌，他们可以借助互联网对客户进行更有力的控制——而且他们不需要为得到最好的房产而与星巴克针锋相对地竞争。这是一个有趣的问题。在现实世界中，软件和连通性能否胜过“大客流量和醒目”的位置吗？

因此，瑞幸咖啡把大量精力放在了互联网业务上，并开设了大量的提取、坐下和配送地点。而且，对我来说，他们似乎就在办公园区里，离大型购物中心和步行街就1-2个街区的距离。他们好像不玩星巴克那一套，获得最好的位置，开最大的门店。我认为，他们在赌借助技术和众多门店布局来增加便利，获得客户，并将客户拉到自己的布局中——而不是依靠地理位置的大客流量和醒目特点。

如果这两种方法都能凑效的话，它们都是有力的举措，都能发挥作用。

假设我对他们方法的认知是对的(仅仅是我的印象。我可能不对)，我认为他们还可以采取其他一些措施来促进增长。

1， 模仿小米：以低成本版的奢侈品牌成为一家酷酷的公司

在中国，苹果手机是一个奢侈品牌。几乎对每个人来说，它都很昂贵。而且，在正在进行的智能手机战争中，它还凌驾于Vivo, Oppo 和华为等品牌之上。

小米以一款与苹果类似的产品进入市场，但价格更低，并采取了一些非常酷的市场营销策略。他们将低成本版的奢侈产品带入更大的市场，获得飞速增长。

如前所述，瑞幸咖啡可以如法炮制。他们可以以较低的价格提供星巴克的产品和体验。而且能够进入一个更大的市场。不过，这要求他们拥有较低的成本结构。小米之所以能够做到这些则得益于低成本的中国制造。瑞幸可能必须找到一种降低房地产和营销成本的路子(如上讨论)。

小米做的另外一件事就是在市场营销方面很有创意，做得很出色。他们进行限时抢购，引起轰动。他们被视为很酷。而且，中国消费者确实倾向于追求酷酷的新事物。瑞幸似乎做着同样的事情。他们正吸收大批人气。人人都知道他们。他们可以迅速获得海量客户。

2. 模仿阿里巴巴：建立并特许经营咖啡业“新零售”生态体系。

阿里巴巴目前正在实现超市的数字化和重塑。盒马鲜生(Hema)超市就是他们的旗舰项目。此外，他们对大润发超市也实施同样的策略。

然而，阿里巴巴的最终目标不是运营大量超市。他们正在开发数字工具，最终将会向其他很多百货店推送。他们是数据科技公司而非运营商。

瑞幸可以效仿阿里巴巴。一旦完善了咖啡“新零售”模式，他们便可以向其他咖啡门店开放自己的服务和工具。那将会使他们成为一个生态体系——而不仅仅是一个拥有实体店的线上零售商。那么，他们的规模将会急剧扩大。京东实际上就是这么做的。他们开始是线上零售商，随后增加了商场和生态体系(目前大概占其商品交易总额的50%)。

这可能行得通，也可能行不通。一切均取决于能否借助数字工具在各方面对零售咖啡进行改进。超市有着复杂的运营和供应链。另外，加上物流和配送。或许，“新零售”咖啡店并不会比传统的零售咖啡店做的更多。

3.与阿里巴巴或京东/腾讯合作：成为他们生态体系的零售咖啡部分。

中国的数字巨头们正努力扩建新零售基础结构。他们正迅速进入大卖场、百货商店、便利店和夫妻店。竞争十分激烈。

瑞幸可以选择其一(或两者?)进行合作，并成为他们零售咖啡的基础结构。这可能帮助瑞幸打破格局。他们将会在突然之间获得成千上万的线上流量(你好 微信)，并推动门店数量的快速增加。

星巴克是否会将其在华业务的20%-40%出售给阿里巴巴或腾讯/京东呢？

因此，这就是我对互联网+低价+很多门店策略能否在中国击败星巴克这个问题的答案。我的回答是肯定的。这种方法切实可行。而且，还可以采取很多措施。

当然，这些都不能回答我的一个中心问题：瑞幸是否能够借助数字工具拉拢1-2个街区的客户？这样一来，他们就不需要在昂贵的大客流量和醒目房产上与星巴克竞争了。