绩效管理培训（3）

克服企业绩效管理中的四个“软肋”

随着市场竞争的日益激烈和消费者经济时代的来临，业界对绩效管理开始给予更多关注。回想过去，谈到绩效，人们大多会想到绩效考核。人力资源管理业者更多地关注如何更好地考核员工的业绩，力图将绩效出色的员工和绩效平庸的员工区别开来，从而实现奖优罚劣，改善员工业绩。但是很快人们就认识到，仅仅靠考核并不能有效地促进员工乃至整个组织绩效的改善。因为，绩效考核只是静态地、孤立地对员工的业绩进行考核，人们将目光开始转向更为宽广的领域——绩效管理。在这里，对员工绩效的管理形成了完整的系统：不仅有事后的绩效考核，更有事前的绩效计划；不仅有对绩效的考核，更有对绩效的动态反馈；不仅为员工确立了短期的绩效目标，而且让其明确了组织的长期发展战略；不仅有对员工个人的绩效管理，更有对工作团队如工作小组、部门等的绩效管理。但是从目前的实际情况来看，许多企业绩效管理中却普遍存在四个“软肋”，对此管理者已经感觉到切肤之痛。

　　软肋之一：绩效管理与企业战略脱节

　　战略是企业为了实现既定的经营目标而制定的在较长时间内奉行的经营路线。战略犹如企业的导航图。企业要在市场经济的海洋中前进，必须不断地根据企业的战略来调整自身的前进方向和路线，否则就会迷失方向甚至遭遇危机。优秀企业和一般企业的区别恰恰在于能否将既定的战略转化为组织中每一个员工的具体行动。反映在绩效管理上，优秀的企业往往在形成绩效计划的时候，通过科学的方法将组织的战略转化为员工在特定期间的绩效目标。这样就将对员工的日常管理和组织战略的执行有效地结合起来。

　　反观大多数成长中的企业，普遍缺乏一个经过深思熟虑、集思广益后的战略，它们在确定绩效计划时，往往要靠最高领导者下达任务，然后再层层分解。这样做的后果是，绩效管理和组织的战略实施相互脱节，绩效目标和考核标准总是在变化之中，绩效管理的信度和效度明显降低。

　　软肋之二：团队绩效和个人绩效脱节

　　绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上才能确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效地衔接或衔接得不够恰当。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。有些企业虽然也注意到要将团队绩效和个人绩效结合起来，却没能真正实现其意图。

　　例如某企业在绩效考核时，先将企业中的所有部门分为先进、良好、合格、基本合格等四类。然后，赋予每个部门的负责人和普通员工以不同的调节系数，之后得出员工的考核得分。应当说，该企业的设计思路是正确的，这就是绩效管理中必须确定部门绩效优劣和部门内部的绩效调节系数，从而避免绩效较差部门的“搭便车”心理。在此基础上，该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。但该方案最大的不足在于仍未将部门绩效和绝大多数员工的绩效挂起钩，仍是小范围内的平均主义。这最终也影响了部门绩效的改善。

　　软肋之三：职能部门绩效管理流于形式

　　从我们服务过的客户所反映的情况来看，绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如人力资源部、行政部、财务部等部门的绩效管理。这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用。这些部门的绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价。企业对这些部门的绩效进行管理时，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价。这样的绩效管理当然是很粗糙的。应该注意这样一个事实：从理论上讲，职能部门是服务部门，应当为一线部门服务，但实际上职能部门却成了权力部门。如果对这些部门的绩效不能进行有效管理，就会严重影响一线部门的绩效和组织核心流程的效率，这对企业的长远发展是极为不利的。

　　软肋之四：绩效反馈匮乏

　　绩效管理不同于以往人们所津津乐道的绩效考核的地方在于，前者更重视绩效反馈的动态性、及时性和激励性。绩效反馈通常贯穿于绩效管理的各个环节，在制定绩效计划阶段，绩效反馈可以让员工和主管对计划的合理性和可操作性做出明智地判断；在绩效计划实施阶段，绩效反馈可以让员工从部门主管那里及时得到关于自己业绩情况的反馈，知道自身的优势和不足，做到扬长弊端，使个人绩效处于持续改进之中；在绩效改进阶段，绩效反馈可以为制定绩效改进计划提供事实依据，做到对症下药。然而许多企业对绩效反馈往往很不重视，通常只是简单地告诉员工考核结果。如果员工被告知绩效不佳时就会很沮丧，因为他失去了本该有的改进机会。这样的绩效管理带有很强的事后奖罚色彩，对员工的激励效果就大大折扣。

　　提升绩效管理，路在何方？

　　对企业而言，绩效管理实际上是企业的一个核心管理流程，这一流程的目的在于为了促进公司战略的有效执行，而对各个分支机构、各个部门乃至每个员工的绩效进行有效管理，确保在绩效结果、绩效计划和公司的战略目标之间形成清晰而一致的关联。企业绩效管理中存在的上述软肋，显然是这一流程中的最大瓶颈。对此，企业该做何举动呢？作为咨询顾问，我们认为，企业应当从以下方面入手：

　　一、 形成明确的战略规划和执行流程。可以通过在公司建立战略规划委员会，由其定期对公司战略进行检讨，提供修正意见供决策层讨论通过，同时推动公司上下就既定战略达成共识。与此同时，可以考虑引入平衡积分卡等战略执行工具，使组织的战略目标、组织的关键成功因素以及具体工作任务之间建立联系。

　　二、 改善绩效考核方案，做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩效的同时，确定员工个人的素质水平。

　　三、强化职能部门绩效管理。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。

　　四、学习并运用绩效反馈技巧。绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。
摘自《中国管理传播网》

全面理解360度绩效管理

我给很多企业做咨询的时候，发现360度绩效管理的理念竟然早已“深入人心”。前几天在北京一家软件公司和老总交谈，刚说到考核，她就接茬说，我们的考核体系很先进，采用的是360度绩效考核。我顿时来了兴致，就请她讲讲他们的考核是怎么做的，原来他们只是将原来仅由上级考核改为由上级、下级、同级一起对一个员工进行绩效评价，对不同的考核者设定不同的评价权重，最后加权得出每个员工的最后评价分数。如此而已。我想很多自认为很了解360度绩效管理的老总们可能都陷入了一个认识的误区，没有把握真正全面的360度绩效管理的理念。

　　我认为，全面的360度绩效管理的理念，至少包含以下几个层面的内容：

　　首先，从绩效管理和其他人力资源管理职能的关系上看。人力资源管理体系是一个以绩效管理为核心的360度闭环。工作分析、薪酬福利、组织结构、计划招聘、甄选录用和培训开发等其他职能都向绩效管理提出了相应的要求。也就是说，绩效管理要贯穿到整个人力资源管理实践中去，各个职能都要做好与绩效管理的接口，用绩效管理的结果来指导其工作。当然，每个职能板块对绩效管理的各种输出结果是有选择性的接收的，例如短期业绩的输出结果通常对薪酬福利的指导意义比较大，培训开发职能的展开则需要充分考虑到各层次员工管理技能方面的评价结果(见图1)。

　　其次，单从绩效管理活动的周期来看。绩效管理是一个由P-D-C-A4种管理活动组成的360度循环的过程。P，即制定绩效计划，与员工一起确定绩效目标、发展目标，以及行动计划。这标志着一个新的绩效管理循环的开始；D，即绩效监控，观察、记录、总结绩效并及时提供反馈，就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议，这个活动贯穿了整个绩效管理周期，也是获得良好绩效的关键；C，即绩效评价，评价者根据前期与员工共同制定的绩效标准和绩效目标，采用正确的绩效评价工具评价员工的工作绩效，考核的结果经过技术处理后，可以为人力资源管理其他职能活动的展开提供依据；A，即绩效反馈，上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划，绩效改善计划既是一个绩效管理周期的总结报告，也是新的绩效管理周期绩效计划的重要组成部分

　　第三，从绩效评价指标上来看。360度指的是评价指标要涵盖被评价者全部的工作内容，能够在一个绩效管理周期结束时据此对员工各方面工作表现作出客观、公正、全面的评价。这就要求在绩效指标的制定时既要考虑到定量指标又要考虑到定性指标，既要有结果性的考核指标也要有过程性的考核指标。过于重视定量的、结果性的指标而忽视定性的、过程性的指标是很多企业在绩效考核指标上的一个通病，这样做实际上是在鼓励员工的短期行为，导致企业内的团队协作、利他行为甚至双赢行为都大大减少，增加了企业内耗成本，影响企业的长远发展。

　　第四，从评价者的角度上看。为了全面了解和评价被评价者的工作情况，所有与之发生工作联系的人都可以作为其相应工作的评价者。这里也常常存在一个误区，很多企业在制定了员工的考核指标体系之后，考核时，印制一张简单的表格，让他的上级、下级、同级对所有指标进行打分，认为这种结合了上、中、下各层员工意见的考核方式，就是360度考核。诚然，这种考核方式较之以前老板一言堂的考核方式民主性得到了改善，但信息和考核结果失真的程度可能更甚。试想，我是投资部的市场研究专员，我的主要工作内容是收集信息、撰写行业和市场分析报告，我写的报告有多少人能看懂姑且不论，人事部和行政部凭什么对我的工作进行评价？如果我是客服部的，我的一个重要的考核指标“客户满意度”也要上中下来评价吗？这显然是不正确的。如果我写的行业分析报告只是给运营部看的，是运营部进行项目管理的重要依据，那么，只有使用这份报告的运营部的相关人员才能对“分析报告的质量”这一指标进行打分，其他人则根本没有权利对此作出评价。而如果我是一名会计，从我这里领取工资的公司所有员工都有权对我的“工资及时准确发放”这一指标进行评价。这样，根据工作流程找出每个人的关键工作产出和内部（外部）客户，采用内部（外部）客户评价法的方法进行绩效评价，即把每个员工的所有工作内容进行分拆，该项工作对谁负责就由谁进行评价（当然不同的评价者之间也应该有相应的权重区分）。最后，把各项指标的评价结果按照事先绩效协议书上标明的权重进行加权计算得出最后的得分。

　　企业在实施360度绩效管理的时候，只有做好了上述4个方面的工作，才能真正保证绩效管理落到实处，取得最好的效果。

如何进行企业员工激励

一、进行员工激励的原则
　　1、原则之一：激励要因人而异
　　由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。
　　在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。
　　2、原则之二：奖励适度
　　奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者染员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。
　　3、原则之三：公平性
　　公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。
管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。
　　4、原则之四：奖励正确的事情
　　如果我们奖励错误的事情，错误的事情就会经常发生。这个问题虽然看起来很简单，但在具体实施激励时就会被管理者所忽略。管理学家米切尔.拉伯夫经过多年的研究，发现一些管理者常常在奖励不合理的工作行为。
二、 应奖励和避免奖励的工作行为体现在哪些方面？
　　1、奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为；
　　2、奖励承担风险而不是回避风险的行为；
　　3、奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；
　　4、奖励果断的行动而不是光说不练的行为；
　　5、奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；
　　6、奖励事情简化而不是使事情不必要地复杂化；
　　7、奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；
　　8、奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；
　　9、奖励忠诚者而不是跳槽者；
　　10、奖励团结合作而不是互相对抗。