问：您认为什么样的人能够适应万豪虹桥酒店的文化？招聘时通过哪些方式找到这些适合的员工呢？

　　曹军：招聘首先要分清几个层次。比如招聘管理人员和招聘一般的操作人员是很不同的。

　　对于管理人员，除了他要满足一定的知识、技能要求之外，我们需要比较有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人，这是由万豪的酒店文化决定的。如果员工犯了错误，经理马上就指责、批评，而不是去沟通、分析，这是不符合我们要求的。我通常会设计一些小问题来了解他的处事性格和管理风格。另外，对候选人过往的经历我也很注意分析，如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长，比如说10年左右，那么他在管理思路上，基本就已经形成了很深的烙印，我们也不太愿意接受。因为风格一旦形成，要改变他是很难的。所以对于管理人员，我更重视的，是他在文化、风格等软性问题上的适合度。

　　对于一线员工，招聘的难度比以前要大很多，因为现在酒店业发展很快，竞争激烈，人才的储备资源相对就不是那么丰富。但是我们的宗旨没有变，就是要挑选适合于服务业的员工。同样除了技能以外，性格、气质、人品都要考虑。如果招聘的时候不注意这些，那可能就会出现一些问题。面试时，我就会故意给他们造成一些困难和不如意，看他怎么去应对，是不是很容易发怒或急躁。我们需要相对外向的员工，但是要有些韧性。　

问：是不是所有的员工进来，你都会对他进行面试？你们的招聘流程是怎样的？

　　曹军：除了临时工和实习生以外

“陆战队”比“空降兵”更适合企业

　　问：中高层经理中，内部提拔上来的比例有多少？

　　曹军：中高层经理的来源，我有两个比喻：一个是外部的空降兵，一个是内部的陆战队。我们集团的目标是80%陆战队，20%空降兵。凭良心说，实际上还达不到。这主要是因为发展得太快，万豪集团现在中国区有35家酒店，目标锁定是500家。仅仅在上海，明年就要新开12家，按每个酒店40个经理的标准，就需要大约500位经理。所以集团也赋予我这样的重任，赶紧发展自己的人，同时引进外面的人。这里面，培养自己的人更重要，因为他懂万豪的文化，知道管理的风格、模式和系统。

　　现在我们实际做到的比例是3:7，内部培养30%，外部招聘70%，离8:2的目标还差得很远。据我所知其他酒店2:8甚至1:9的还有很多。所以万豪集团现在非常重视继任者计划，就是每一位经理，在岗工作时就必须选出三个继任者。例如我的职位，我就要挑选出第一、第二、第三候选人，其中一个也不排除从酒店外部去找。如果我们坚持这样做下去，将是世界上无可比拟的一个集团。

　　问：这三个继任者是怎么挑出来的？

培训课程让员工自己挑

　　问：员工招聘进来之后就存在一个职业发展的问题，这也是万豪集团人力资源管理比较有名的一个部分。你们的培训制度是怎样的？

　　曹军：万豪的培训制度从低层到高层，分为许多级差，每一个职业发展阶段都有相应的培训计划，每位员工必须参加完成，并列入考核的指标。员工级每个人都有万豪文化、技能方面的培训；从主管升到经理，要参加大概10个月的基本管理技能培训；从经理到总监，有8个月的培训；从总监到总经理，还有6个月的课程；总经理级也还有一个课程。所有课程都是由总部来设计的，万豪有200多人专门负责课程的设计。包括一队、二队、青年队、少年队的培训都有。

　　问：员工是不是可以自由选择一些跨部门的培训？

　　曹军：员工可以自己提出来。万豪与别的集团一个不同点是：不希望员工做老实人。万豪文化创造一种氛围，鼓励员工敢想、敢说，并且帮助他们实现想法。例如一个员工告诉我说他想做总经理，请我帮助他设计一下如何来做，这也可以。我告诉他，做总经理大概要15年，每一步需要哪些条件，你需要学习哪些东西，接受哪些培训等等。员工有想法，不需要预约，随时可以找我聊。他来说了，首先要肯定他这个想法挺不错，然后再问他原因，给他一些建议，安排相应的课程。

　　曹军：这不是靠拍脑袋，而是根据内部选拔体系，要尽量避免主观倾向性。比如我的人力资源经理、培训经理，他们都可以是我的继任者。还缺一个，我也可以从集团的其他酒店中，选择工作、气质、技术好的人力资源经理，把他作为一个继任者，因为万豪鼓励集团内部人员的流动。我要在三个人中间进行评比，还要逐个谈，确定候选人的位次。在我的继任者计划里有三个人，每个人的特点、个性、想法完全不一样，包括我的观点，这些全部都会备案。如果有一天我走了，我就会告诉总经理，可以